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역량기반 인적자원관리

가) 역량중심 인적자원관리

(1) 역량중심 인적자원관리의 개념

역량중심 인적자원관리란 인적자원관리에서 조직과 직무가 요구하는 핵심 역량에 초점을 두고, 직무별로 요구되는 역량을 확인하고 개발하여 이를 선발, 평가, 보상, 육성의 기준으로 활용하는 것을 말한다.

역량중심 인적자원관리는 기업이 요구하는 역량사전(competency dictionary)을 작성하고, 역량에 기반한 프로그램을 실행하는 것이 필요하다.

역량사전에는 필요한 역량의 정의와 요구수준, 그리고 각 역량을 대표할 수 있는 구체적인 행동 등이 포함되어야 한다.

(2) 역량중심 인적자원 프로그램

역량중심 인적자원 프로그램의 예로 브로드밴딩 시스템(Broadbanding system)과 역량 성과급(Pay for competency & performance) 등을 들 수 있다.

(가) 브로드밴딩 시스템(Broadbanding system) : 역량평가

직원의 보유역량을 직원의 가치를 결정하고 보상하는 기준으로 하여 등급의 수를 축소하고 등급내의 보상범위를 확대하는 것을 말하는데 구체적으로, 직급 수를 축소하면서 직급 내 급여범위를 확대하여, 직원의 역량정도에 따라 보상을 차별화하는 것이다.

(나) 역량 · 성과급(Pay for competency & performance)

직원의 역량에 근거하여 보상을 결정하는 역량중심의 보상을 실시해야 하지만 현실적으로 역량만을 근거로 보상을 실시하기가 힘들므로 주로 성과에 근거한 보상이 이루어지는 역량 · 성과급을 실시하고 있다.

나) 역량중심의 선발

선발은 사람과 직무를 연결시키는 과정을 말하며, 외부적으로는 모집과 채용, 내부적으로는 배치와 승진을 포함한다.

역량중심의 선발은 ‘직무요건과 개인역량이 잘 연결될수록 직무성과와 직무만족이 높아질 것이다’라는 가정에 근거하고 있으며, 일과 사람을 성공적으로 매치(match)시키기 위해서는 무엇보다도 개인의 역량과 직무를 정확히 평가하고 일과 사람의 ‘적합성’을 평가하는 방법을 만들어 적합성을 검증하는 작업이 필요하다.

(1) 역량중심 선발의 이점

(가) 업무에서 성공할 사람을 채용할 가능성을 높인다.

(나) 보다 체계적인 인터뷰 프로세스를 실시하게 해준다.

(다) 해당 직무나 역할 수행에 필요한 기술, 특성 등을 명확하게 해준다.

(라) 승계후보자가 어느 정도 준비되어 있는지에 관한 정보를 제공해 준다.

(2) 역량중심 선발시스템 개발절차

(가) 역량모델 개발

역량모델을 개발하는 효과적인 방법은, 모델개발 작업에 해당 역량모델을 사용하게 될 사람들을 가능한 한 많이 참여 시키는 것이다.

(나) 평가방법 선정 또는 개발

비용, 효과, 시행상의 용이성 및 피평가자의 수용성 등을 고려하여 적절한 평가방법을 선택한다. 대체로 BEI(행동사건면접)는 비용, 효과 및 수용성이 높은 방법이다.

(다) 평가자 교육

평가를 담당할 사람은 BEI 등에 관련된 훈련을 받아야 한다.

(라) 역량평가

행동사건면접 등의 방법으로 역량을 평가한다.

(마) 선발결정

평가된 역량과 직무를 근거로 하여 직무와 사람을 연결한다.

(바) 선발시스템 타당화

역량을 평가해서 선발작업을 완료한 후에는 가급적 선발된 사람의 업무 수행을 점검하여 평가의 타당도를 검증하고 효과를 확인해야 한다.

(사) 데이터베이스 구축

연구대상 직무와 사람의 수가 많을 경우 역량요건, 조직원들의 역량수준 등을 컴퓨터를 이용해서 축적해 두어야 한다.

(3) 채용(recruitment)

역량에 따른 채용은 보통 다수의 지원자 중에서 소수의 실력 있는 후보자를 신속하고 효율적으로 걸러내는데 초점을 두어야 한다. 따라서 다음 기준에 부합하는 소수의 핵심역량을 파악하는 데 중점을 둔다.

(가) 지원자가 현재까지 살아오면서 개발하고 발휘할 기회가 있었던 역량

(나) 장기적인 직업적 성공을 뒷받침하며, 교육이나 업무경험을 통해서는 개발하기가 어려운 역량(특질 및 동기역량)

(다) 채용목적으로 개발되고 BEI를 통해서 신뢰성 있는 평가가 가능한 역량

(4) 승계계획 및 승진(succession planning & promotion)

역량에 따른 승계계획 및 승진은 앞으로 맡게 될 직무와 적합성 여부를 기준으로 후보자들을 체계적으로 심사하고 결정하는 것이다.

개인역량과 직무요건 사이에 격차가 미미하다면, 즉 적합성이 높다면 승진이나 배치결정을 부담 없이 내릴 수 있을 것이다. 반면 격차가 어느 정도 크다면 승진이나 배치결정에 다소 위험을 감수해야 한다. 만약 격차가 매우 크다면 해당 개인이 직무수행에 필요한 역량이 너무 부족한 경우에는 배치 또는 승진대상에서 제외될 뿐만 아니라 해고당할 우려가 있으며, 반대로 직무에 비해 역량이 너무 높은 경우에는 업무에 지루함을 느끼게 되고 결과적으로 이직율이 높아질 가능성이 크다.

(5) 역량에 따른 승계계획 절차

(가) 핵심직무 규명

해당직위에 대한 핵심직무를 규명한다.

(나) 표적 및 후보직무의 역량모델 개발

특정 직무군 내의 계층별 역량모델을 규명하고 개발한다.

(다) 승계후보자(또는 현 직무담당자)의 직무역량을 평가한다.

효과적인 평가방식을 채택하고 후보자(또는 현직자)를 평가할 평가자를 교육한 후 평가한다.

(라) 승계후보자(또는 현직자)에 대한 결정

(마) 인력관리를 위한 정보시스템 개발

승계계획을 대다수 직무에 적용할 경우 모든 직무의 역량요건, 평가대상자의 역량 그리고 일과 사람의 적합성에 대한 정보를 축적하고 추적한다.

다) 역량중심의 훈련과 개발

역량에 따른 훈련과 개발은 당사자의 역량과 현재 또는 미래 업무의 역량 요건간의 격차에 근거를 둔다. 특정한 역량이 부족한 것으로 평가된 직원에게는 향후의 업무성과를 높이고 승진대상에 뽑힐 수 있도록 부족한 역량을 개발하기 위한 교육프로그램을 제공하거나 그러한 역량을 개발할 수 있는 직무에 배치하여야 한다.

(1) 역량중심 훈련과 개발의 이점

(가) 업무의 효과성에 가장 크게 영향을 미치는 기술, 지식, 특성에 초점을 맞추게 한다.

(나) 조직의 가치와 전략에 교육훈련과 개발 기회를 일치시킨다.

(다) 지속적인 코칭과 피드백을 위한 틀을 제공해준다.

(2) 역량학습을 위한 6단계 전략

(가) 인식(recognition)

개발해야 할 역량이 존재하며, 이 역량은 직무를 훌륭하게 수행하기 위해 매우 중요한 요소임을 학습자에게 인식시킨다.

(나) 이해(understanding)

역량의 의미와 그것을 발휘하는 법을 정확히 이해한다.

(다) 자기평가(self-assessment)

우수한 직무수행에 필요한 역량과 자기의 현재 역량을 비교한 피드백 정보를 얻고 자신이 관심을 쏟아야 할 역량을 스스로 파악한다.

(라) 스킬연습 / 피드백(skill practice/feedback)

역량을 실습하고 우수한 사람의 행동과 비교해 보고, 개선해야 할 요소들이 무엇인지 피드백을 받는다.

(마) 실천목표 설정

실제 직무에서 새로운 역량행동을 실천할 목표를 정확하게 설정하고 계획을 세운다.

(바) 후속 지원(follow-up support)

(3) 역량중심의 교육프로그램 개발절차

(가) 역량모델의 개발

역량모델에는 현재 또는 미래의 직무를 훌륭하게 수행하는데 필요한 역량을 명시하여야 한다.

(나) 훈련의 효익이 높은 역량 확인(선발과 대비해서)

훈련의 효과가 유리한 역량을 확인하여 선별하여야 한다. 성취동기 및 주도성과 같은 역량은 개발이 가능하지만, 애초에 이런 역량을 지닌 사람을 채용하는 것이 더 유리할 수 있다.

(다) 교육방법 채택

역량중심의 개발 프로그램이 강력한 효과를 발휘하려면 훈련과 코칭을 위한 모든 대안들을 하나의 시스템 안에 통합하여 서로를 강화하고 촉진하도록 만들어야 한다.

(라) 평가방법 및 교과과정 개발

채택된 교육방법에 따라 평가도구, 훈련, 자기개발 자원 등을 개발한다.

(마) 코치 양성

역량중심의 훈련을 제공하기 위한 코치가 필요할 경우, 가르쳐야 할 역량의 내용과 역량개발 프로세스에 관련된 스킬을 익혀야 한다.

(바) 훈련 실시

(사) 결과 평가

역량중심의 교육 프로그램을 평가할 때는 되도록 현장행동의 변화 및 정량적 결과에 대한 평가를 포함시킨다.

라) 역량중심의 평가

(1) 전통적인 평가제도의 문제점

(가) 평가기준에 대한 동의 부족

(나) 결과(output)와 과정(process)에 대한 균형적인 평가 부족

(다) 평가 자료의 관리와 평가능력 부족(평가기준에 대한 이해 부족)

(라) 평가결과에 관한 명확하고 구체적인 토론의 부족(피드백을 통한 개선 미약)

(2) 역량중심 평가의 특징과 이점

(가) 무엇을 관찰하고 측정하는지에 대하여 상호 이해와 대화의 기회를 갖는다.

(나) 업무에 있어 개인의 행동과 행동의 결과에 대한 정보를 얻는데 도움을 준다.

(다) ‘무엇을 평가할 것인가?’와 ‘어떻게 평가할 것인가?’간에 균형을 유지하게 해준다.

(라) 결과뿐만 아니라 과정(행동과 방법)도 중시하기 때문에 조직원의 이해가 용이하다.

(마) 우수한 성과를 산출하기 위해 무엇이 필요하고 중요한가에 대한 공감대 형성이 용이하다.

(3) 역량중심 평가시스템 구축 핵심 포인트

(가) 각 직종별 대표자를 주축으로 Task Force Team(TFT)을 구성하고 프로젝트 전반에 걸쳐 적극적이고 지속적인 활동을 수행한다. 조직 내 역량이 부족하면 외부 전문가를 참여시킨다.

(나) 각 사업부문과 부서의 핵심 이해관계자는 자신의 분야에서 업무성공을 위해 적절하고 중요한 역량을 인식한다.

(다) 전문적 지식과 기술이 거의 필요하지 않는 직무와 직위에 대해서는 일반역량모델을 활용한다.

(라) 전문적 지식과 기술이 필요한 직무에 대해서는 일반역량모델에 차별화 된 역량을 추가한다.

(마) 직무기술서 및 많은 업무수행자들과의 인터뷰를 통해 가능한 역량들을 추가 도출한다.

(바) 역량모델의 질(성공을 위한 필요요소를 충분히 기술)과 양(관리 가능한 역량과 행동사례의 수)간에 균형을 유지한다.

(사) 최종적으로 선택된 역량들에 대한 평가척도 마련 및 가중치를 부여한다.

(아) 개발된 역량모델은 선발 및 교육훈련에 필요한 도구로 쉽게 전환될 수 있어야 한다.

(4) 역량중심 평가시스템 개발 절차

(가) 프로젝트에 대한 정확한 이해를 위해 전체 설명회 및 각 팀별로 미팅을 갖는다 (TFT구성)

(나) 직무기술서를 작성한다.

(다) 각 직무별 대표자에 대한 인터뷰를 실시한다.(가능한 많은 사람을 참여시킨다)

(라) 직무기술서 및 인터뷰자료를 분석한다.

(마) 역량모델 초안을 작성한다.(잠정 역량모델 도출)

(바) 역량모델에 대한 평가

(사) 역량별 가중치를 정하고 운용매뉴얼 작성

(아) 역량모델 평가시스템 완성

마) 역량중심의 보상

(1) 역량중심 보상의 의의

장기적 관점에서 구성원의 역량을 개발하기 위해서는 잠재적 또는 가시화된 역량수준에 따라 차등 보상을 행할 필요성이 제기되고 있으며, 역량중심 보상은 이러한 잠재적 또는 가시화된 구성원의 역량수준에 따라 차등적으로 보상을 지급하는 것이다.

즉, 근속연수나 수행하는 직무가치, 재무적인 성과보다는 업무수행에 필요한 지식이나 기술, 능력 등과 같은 역량수준에 연동하여 급여를 차등화 하는 것을 말한다.

(2) 기존 보상제도의 한계

많은 기업들은 개인과 조직의 성과는 물론 성과 창출의 원천이 되는 구성원들의 핵심역량을 유도하기 위해 직무급, 성과급, 연공급 등 다양한 방식의 보상 제도를 도입하여 활용하고 있다. 그러나 개인의 역량과 성과를 지속적으로 향상시키기에는 다음과 같은 한계가 있다.

(가) 개별 직무의 가치를 평가하여 이를 기반으로 보상하는 직무중심의 보상은 특정 직무를 수행하는 사람이 받을 수 있는 보상의 범위가 직무가치에 의해 미리 결정되어 버리기 때문에, 아무리 역량수준이 높은 사람이라 하더라도 담당하는 직무가 바뀌지 않는 한 미리 정해진 수준보다 더 높은 보상을 받을 수 없다.

(나) 성과 달성에 따라 차등 지급되는 성과급의 경우 성과목표 달성을 지나치게 강조할 경우 단기적으로는 효과가 있을지 모르나 장기적으로 구성원의 역량을 개발하고 우수 인재를 확보한다는 측면에서 한계가 있다.

(3) 직무중심 보상과 역량중심 보상의 비교

(4) 역량중심 보상의 기대효과

(가) 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해 구성원들이 갖추어야 할 역량을 규명하고 개발하는데 도움을 준다.

(나) 역량을 보상과 연계시킴으로써 구성원들이 높은 수준의 역량을 학습하고 획득한 역량을 실제 업무수행에 적용하여 높은 성과를 창출하게 한다.

(다) 기업이 구성원에게 요구하는 핵심가치가 무엇인지를 명확히 전달할 수 있다.

(5) 역량중심 보상시스템 구축절차

(가) 역량모델 개발단계

< 기본 역량모델 설계 >

모든 구성원들이 공통적으로 확보하고 개발할 필요성이 있는 일반적 역량요인과 특정 역할이나 직위, 기능에 따라 차별적으로 요구되는 차별적 역량요인을 중심으로 모델을 개발한다.

차별적 역량을 중심으로 한 모델 중 대표적인 방법에는 역할모델과 기능별 모델이 있다. 역할모델은 수행하는 역할에 따라 차별적으로 필요한 역량을 선정하는 방식이며, 기능별 모델은 영업, 생산, 재무 등 특정기능 별로 차별적으로 요구되는 역량을 활용하는 방식이다.

< 세부 역량요인 도출 >

역량모델을 결정한 후에는 세부적으로 역량요인을 도출해야 한다. 세부 역량요인이 갖추어야 할 요건은 다음과 같다.

① 방향성을 지녀야 한다.

② 측정 가능해야 한다.

③ 현실적으로 개발 및 확보 가능한 역량이어야 한다.

(나) 보상과의 연계방식 결정 단계

역량모델을 선정하고 세부 역량 요인들을 도출한 후에는 이를 보상과 합리적으로 연계할 수 있는 방식을 결정해야 한다.

< 목표 역량 성취여부를 보상과 연결하는 방식 >

미리 설정한 목표 역량을 얼마나 달성했는가의 여부로 보상을 결정하는 방식이다. 이 방식은 역량 달성도로 보상을 지급하기 때문에 목표 역량수준과 현재의 역량수준을 객관적이고 공정하게 평가할 수 있는 역량평가시스템이 전제가 되어야 한다. 또한 달성 가능한 목표 역량을 부여해 주는 것도 중요하다.

< 역량 개발 정도를 보상과 연결하는 방식 >

각 역할이나 기능별로 요구되는 역량수준의 등급을 정해놓고 구성원의 역량을 평가하여 역량수준에 따라 보상하는 방식이다. 역량개발 정도를 보상과 연계시키기 위해서는 역량수준을 정확히 정의하고 각 역량 수준별로 보상수준을 합리적이고 공정하게 결정해야 한다.