과학적으로 세일즈하라
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작성자 뽕킴 댓글 0건 조회 1,081회 작성일 10-08-30 11:25
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직장인들의 모든 일은 결국 ‘영업’과 연관된다. 회사의 상품이나 서비스가 팔리지 않으면 모든 게 ‘도루묵’아닌가. 영업환경은 수시로 달라지고 특히 최근엔 ‘구매혁명’이라 할만큼 급변하고 있다. 하나의 예로, 대형 할인점들이 상품구매에서 주요 거래선으로 부상하면서, 이들 할인점이 구매처를 상대로 구매단가를 낮추기 위한 무리한 요구 등 각종 ‘횡포’를 부린다는 언론보도가 심심찮게 나온다. 거래선은 추가지원을 얻기 위해 영업사원을 끊임없이 몰아붙인다. 상품의 질이나 브랜드 가치를 높인다고 영업이 좋아지는 시대는 지났다. 자, 어떻게 할 것인가.
한국존슨앤드존슨에서 영업, 인사담당 부사장을 엮임하고 변화관리경영인(Change Leader)을 지내는 등 ‘영업의 달인’으로 통하는 허병상(57·사진) 바른고객개발리서치 대표. 그는 1974년 영업사원으로 출발해 11년 만에 임원이 됐으며, 2005년까지 만 31년간 국내외 기업에서 직장생활을 하는 동안 25년을 영업분야에 있었다.
하지만 허 대표조차 “숱한 실수외 실패를 겪었다”고 솔직히 토로한다. 그는 “미국 호주 싱가포르 등 우리보다 유통환경이 앞선 나라에 근무하거나 공부하면서 우리 영업의 미래에 대해 많은 고민을 했고, 그같은 과정에서 급변하는 영업환경에서 승리하는 영업사원, 영업간부, 영업팀을 만들기 위한 과학적인 방법을 깨닫게 됐다”고 말한다. 다음은 최근 ‘영업은 과학이다’(위즈덤하우스)라는 책을 펴낸 허 대표한테 듣는 영업에서 승리하는 법. 다른 업무의 직장인에게도 ‘영감’을 주는 이야기다.
◆ 아저씨 떡도 싸야 사먹지?
여러분은 거래선에서 원하는 대로 싸게 팔 수 있는가? 안 될 말이다. 하지만 영업사원들은 매일 같이 이런 요구에 부닥친다. 이런 얘기도 있다. “영업은 품성이야.” 인간관계가 영업맨에게 가장 중요한 요소라는 말이다. 나는 동의하지 않는다. 요즘처럼 경쟁이 치열한 영업환경에서 영업사원이 특별히 좋은 인간관계를 유지해서 우리 제품을 경쟁사보다 특별히 좋게 거래하기는 난망한 일이다. 한 두번일 뿐, 구매담당자가 인간관계에 녹아 세 번 네 번 ‘대접’해 주진 않는다.
우리회사 매출액의 15%를 차지하는 중요한 거래선이 있다고 하자. 회사에서는 이 거래선과 좋은 관계를 유지하기 위해 많은 공을 들이고 있다. 하지만 거래선은 경쟁사 제품도 취급하고 있고, 경쟁사 역시 비슷한 노력을 기울인다. 거래선 입장에서는 소위 ‘꽃놀이패’라고 할 수 있다. 어떻게 하든 잃을 것이 없다. 따라서 경쟁사보다 다르게 하지 않으면 안된다.
변화의 핵심은 ‘경영의 파트너’가 돼야 한다는 것이다. 우리 영업사원은 우리 제품을 잘 알고 있다. 구매담당자 역시 언제나 자신의 고객만족을 목표로 하고 있다. 구매담당자가 우리 제품을 이용해 자신의 고객을 더 잘 만족시킬 수 있게 만든다면 ‘비싼 떡이라도 사 먹게 된다’. 영업은 고객과 함께 ‘고객의 고객’을 만족시키는 과학적 방법이 돼야 한다. 거래선의 성장, 수익성, 재고회전을 도와 그 결과 나의 판매목표를 달성할 수 있어야 한다. 따라서 영업맨도 공장의 기술자나 경리부서의 세무담당자처럼 전문가가 필요한 시대가 됐다.
◆ 구매혁명이 일어나고 있다
과거 구매담당자의 역할은 가급적 싼 값에 구입하되, 많은 납품처를 효과적으로 핸들링 하는 것이 중요한 일이고, 그것들이 역량 평가의 기준이었다. 하지만 구매혁명 이후엔 달라졌다. 구매담당자는 전체 공급망(Supply Chain)을 책임지는 공급 매니저(Supply Side Manager)의 총체적인 역할을 맡게 됐다. 무엇인고 하니, 단순히 개당 단가가 싼 것을 구매하는 게 아니라, 사용결과 생기는 총비용에 의해 구매의사를 결정하게 됐다는 것이다.
영업사원은 거래선의 변화에 보폭을 맞추지 않으면 안된다. 그러다보니 영업맨도 신제품 개발의 초기단계부터 해당 카테고리의 공급망 조직을 대표하는 챔피언 역할을 수행하도록 요구받고 있다. 활동의 폭이 넓어진 구매담당자와 보조를 맞추기 위해 영업사원은 ‘Account Manager’가 되어야 한다. 담당 거래선의 매출은 물론 영업비용과 거래선 기여이익을 모두 합쳐 책임져야 한다는 뜻이다. 영업사원이 이익을 염두에 둔 영업을 하는 것은 참으로 중요하다.
◆ 영업사원은 영원한 을(乙)?… 벗어나라!
거래선과 영업사원의 관계는 과거처럼 단순한 갑(甲)과 을(乙)의 상하관계가 돼서는 양쪽 다 좋을 게 없다. ‘윈윈’(win - win)할 수 있는 전략적 파트너가 돼야 한다. 존슨앤드존슨과 월마트는 신제품이 나오기 1년 전부터 서로 협의한다. ‘윈윈’하기 위해서다. 우리도 이렇게 변하지 않을 수 없다.
지금까지 영업사원들은 주로 매출총액만 중요하게 여겨왔다. 매출총액의 신장은 영업의 당연한 목표다. 하지만 최종적으로 영업기여이익에 이르는 과정에서 영업도 다른 비용에 관심을 가져야 한다. 특히 최근 영업현장에서는 직접판촉비와 영업비 같은 항목의 지출이 증가하면서 많은 문제를 낳고 있다. 여기에다 반품과 매출 에누리 항목도 관심을 가져야 한다. 과거처럼 감각에 의존해선 성공적인 실천이 어렵다.
오늘날 영업사원의 업무는 개인의 활동만으로 완성될 수 있는 범위가 줄어들고 있다. 기업내부의 협조는 물론 외부의 효과적인 협업이 중요해지고 있다. 필요하다면 거래선과의 고위층간 직접 대화도 모색해야 한다.
영업사원은 시장조사·분석과 무관할 수 없다. 특히 영업에서 이것들이 점점 중요해지는 것은 소수의 거래선에 매출의 많은 부분이 집중되는 영업환경의 변화와 밀접한 관련이 있다. 과거엔 여러 슈퍼마켓의 평균만 내면 됐지만, 지금은 지역별로 큰 차이가 나게 됐다. 영업사원이 직접 시장조사 시행능력을 갖추라는 것보다는, 시행된 시장조사를 보고 그 가설의 적합성을 검증하고 분석하는 능력을 갖추라는 것이다.
결론적으로, 미래의 영업사원은 거래선과의 관계에서 보다 복잡한 판단과 업무를 수행해야 한다. 예컨대, 현재의 할인점과 같은 대형거래선을 담당하는 핵심고객매니저는 고도의 전문화된 영업능력과 마케팅 능력, 정보분석력을 가져야 한다. 또 거래선의 공급망관리매니저와 협조해 양사의 이해를 조정하고 상호이익을 가져오는 방향으로 협업을 진행하는 역할을 수행해야 한다.
한국존슨앤드존슨에서 영업, 인사담당 부사장을 엮임하고 변화관리경영인(Change Leader)을 지내는 등 ‘영업의 달인’으로 통하는 허병상(57·사진) 바른고객개발리서치 대표. 그는 1974년 영업사원으로 출발해 11년 만에 임원이 됐으며, 2005년까지 만 31년간 국내외 기업에서 직장생활을 하는 동안 25년을 영업분야에 있었다.
하지만 허 대표조차 “숱한 실수외 실패를 겪었다”고 솔직히 토로한다. 그는 “미국 호주 싱가포르 등 우리보다 유통환경이 앞선 나라에 근무하거나 공부하면서 우리 영업의 미래에 대해 많은 고민을 했고, 그같은 과정에서 급변하는 영업환경에서 승리하는 영업사원, 영업간부, 영업팀을 만들기 위한 과학적인 방법을 깨닫게 됐다”고 말한다. 다음은 최근 ‘영업은 과학이다’(위즈덤하우스)라는 책을 펴낸 허 대표한테 듣는 영업에서 승리하는 법. 다른 업무의 직장인에게도 ‘영감’을 주는 이야기다.
◆ 아저씨 떡도 싸야 사먹지?
여러분은 거래선에서 원하는 대로 싸게 팔 수 있는가? 안 될 말이다. 하지만 영업사원들은 매일 같이 이런 요구에 부닥친다. 이런 얘기도 있다. “영업은 품성이야.” 인간관계가 영업맨에게 가장 중요한 요소라는 말이다. 나는 동의하지 않는다. 요즘처럼 경쟁이 치열한 영업환경에서 영업사원이 특별히 좋은 인간관계를 유지해서 우리 제품을 경쟁사보다 특별히 좋게 거래하기는 난망한 일이다. 한 두번일 뿐, 구매담당자가 인간관계에 녹아 세 번 네 번 ‘대접’해 주진 않는다.
우리회사 매출액의 15%를 차지하는 중요한 거래선이 있다고 하자. 회사에서는 이 거래선과 좋은 관계를 유지하기 위해 많은 공을 들이고 있다. 하지만 거래선은 경쟁사 제품도 취급하고 있고, 경쟁사 역시 비슷한 노력을 기울인다. 거래선 입장에서는 소위 ‘꽃놀이패’라고 할 수 있다. 어떻게 하든 잃을 것이 없다. 따라서 경쟁사보다 다르게 하지 않으면 안된다.
변화의 핵심은 ‘경영의 파트너’가 돼야 한다는 것이다. 우리 영업사원은 우리 제품을 잘 알고 있다. 구매담당자 역시 언제나 자신의 고객만족을 목표로 하고 있다. 구매담당자가 우리 제품을 이용해 자신의 고객을 더 잘 만족시킬 수 있게 만든다면 ‘비싼 떡이라도 사 먹게 된다’. 영업은 고객과 함께 ‘고객의 고객’을 만족시키는 과학적 방법이 돼야 한다. 거래선의 성장, 수익성, 재고회전을 도와 그 결과 나의 판매목표를 달성할 수 있어야 한다. 따라서 영업맨도 공장의 기술자나 경리부서의 세무담당자처럼 전문가가 필요한 시대가 됐다.
◆ 구매혁명이 일어나고 있다
과거 구매담당자의 역할은 가급적 싼 값에 구입하되, 많은 납품처를 효과적으로 핸들링 하는 것이 중요한 일이고, 그것들이 역량 평가의 기준이었다. 하지만 구매혁명 이후엔 달라졌다. 구매담당자는 전체 공급망(Supply Chain)을 책임지는 공급 매니저(Supply Side Manager)의 총체적인 역할을 맡게 됐다. 무엇인고 하니, 단순히 개당 단가가 싼 것을 구매하는 게 아니라, 사용결과 생기는 총비용에 의해 구매의사를 결정하게 됐다는 것이다.
영업사원은 거래선의 변화에 보폭을 맞추지 않으면 안된다. 그러다보니 영업맨도 신제품 개발의 초기단계부터 해당 카테고리의 공급망 조직을 대표하는 챔피언 역할을 수행하도록 요구받고 있다. 활동의 폭이 넓어진 구매담당자와 보조를 맞추기 위해 영업사원은 ‘Account Manager’가 되어야 한다. 담당 거래선의 매출은 물론 영업비용과 거래선 기여이익을 모두 합쳐 책임져야 한다는 뜻이다. 영업사원이 이익을 염두에 둔 영업을 하는 것은 참으로 중요하다.
◆ 영업사원은 영원한 을(乙)?… 벗어나라!
거래선과 영업사원의 관계는 과거처럼 단순한 갑(甲)과 을(乙)의 상하관계가 돼서는 양쪽 다 좋을 게 없다. ‘윈윈’(win - win)할 수 있는 전략적 파트너가 돼야 한다. 존슨앤드존슨과 월마트는 신제품이 나오기 1년 전부터 서로 협의한다. ‘윈윈’하기 위해서다. 우리도 이렇게 변하지 않을 수 없다.
지금까지 영업사원들은 주로 매출총액만 중요하게 여겨왔다. 매출총액의 신장은 영업의 당연한 목표다. 하지만 최종적으로 영업기여이익에 이르는 과정에서 영업도 다른 비용에 관심을 가져야 한다. 특히 최근 영업현장에서는 직접판촉비와 영업비 같은 항목의 지출이 증가하면서 많은 문제를 낳고 있다. 여기에다 반품과 매출 에누리 항목도 관심을 가져야 한다. 과거처럼 감각에 의존해선 성공적인 실천이 어렵다.
오늘날 영업사원의 업무는 개인의 활동만으로 완성될 수 있는 범위가 줄어들고 있다. 기업내부의 협조는 물론 외부의 효과적인 협업이 중요해지고 있다. 필요하다면 거래선과의 고위층간 직접 대화도 모색해야 한다.
영업사원은 시장조사·분석과 무관할 수 없다. 특히 영업에서 이것들이 점점 중요해지는 것은 소수의 거래선에 매출의 많은 부분이 집중되는 영업환경의 변화와 밀접한 관련이 있다. 과거엔 여러 슈퍼마켓의 평균만 내면 됐지만, 지금은 지역별로 큰 차이가 나게 됐다. 영업사원이 직접 시장조사 시행능력을 갖추라는 것보다는, 시행된 시장조사를 보고 그 가설의 적합성을 검증하고 분석하는 능력을 갖추라는 것이다.
결론적으로, 미래의 영업사원은 거래선과의 관계에서 보다 복잡한 판단과 업무를 수행해야 한다. 예컨대, 현재의 할인점과 같은 대형거래선을 담당하는 핵심고객매니저는 고도의 전문화된 영업능력과 마케팅 능력, 정보분석력을 가져야 한다. 또 거래선의 공급망관리매니저와 협조해 양사의 이해를 조정하고 상호이익을 가져오는 방향으로 협업을 진행하는 역할을 수행해야 한다.
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