세일즈맨 * 점원의 조직화와 자극책 > 먼저파는 쎄일즈

세일즈맨 * 점원의 조직화와 자극책 판매캠페인을 기획하는 경우에 단발적으로 세일즈맨이나 점원을 자극하는 방법은 나름대로 한계가 있다. 그 이유 중 하나는 경합메이커가 딸 왔을 경우에 이에 대항하는 방법은 자극을 강화하는 성격을 지니고 있기 때문이다.

그러한 점에서 판매캠페인 때마다 바뀌는 단기적인 자극책이 아니라 장기간에 걸쳐서 자기 회사의 제품판매에 호의를 갖게 하고 그 판매를 위해서 노력하도록 하기 위해서 도매업의 세일즈맨 및 점원을 조직화하는 방법이 각 메이커에서 시도되어지고 있다.

(1) 점원의 조직화와 자극책

점원의 파악은 점두판매가 *소비자의 상표지명에 의한 것*보다도 *점원의 추천*이 우선한다는 현실에서 중요한 것이다. 이에 메이커는 자사의 메이커회 가맹점 및 체인점 모임을 중심으로 점원을 조직하고 그 조직가맹점원에 대해서 각종의 특전을 제공하여 메이커와의 접촉을 유지하고 있는 것이다. 예를 들면 가맹점 대항의 야구대회를 주최하거나 볼링대회를 계획한다거나 또는 조직의 구성원에 대하여 복리후생 시설 측면에서 원조하는 것 등이 있을 수 있다.

1) 점주만을 중시하는 연결에서 점원과의 연결로 발전

이것은 점원을 조직화하는 것에 의해서 지금까지 점주만을 대상으로 접촉하였던 것을 점원과 연결하여 항상 유효한 인간관계를 유지하려고 하는 것이다. 메이커에 의한 점원조직화에 의해 발생하는 특전으로 교류회나 스포츠회 등이 제공되면 보통 그러한 기회가 없는 점원에게 있어서는 자신들의 욕망의 만족에 좋은 기회가 제공되는 것이다.

2) 점원조직화에 대한 메이커의 진정한 목적

메이커는 그러한 때를 이용하여 점원과의 연대감을 이끌어 내고 이러한 조직화에 의해 특정메이커와의 연결이 점차로 강화되어간다. 이러한 점원조직화 가운데 기업을 PR 하거나 이 모임을 통해서 캠페인의 안내 및 설명을 시도하거나 판매캠페인과 병행한 판매 콘테스트를 판매점 대항으로 또는 개인구성원 대항으로 실시하게 된다.

이러한 것들은 메이커가 실시하는 단발적인 것과는 달리 조직 가운데서 경쟁적으로 참가하는 것에 엘리트의식을 심어주고 그 조직 기관지나 사내보에서 중간보고를 실시하는 등 자극을 줌으로서 실질적인 판매촉진 활동을 행하게 되는 것이다.

3) 점원조직의 운영

이렇게 조직화되어진 점원 서클과의 일상적인 접촉, 판매 캠페인활동, 판매 콘테스트 등이 잘 맞아 들어가면 판매촉진책의 중심이 이 조직에 집중하게 되는 경우도 있게 되어 큰 역할을 담당하게 된다.

4) 점원조직 운영에 따른 문제점

점원의 조직화를 중핵으로 한 판매촉진 활동에도 문제가 없는 것은 아니다. 우선 운영면에서 후원이 부족하거나 중도에서 중단되거나 하면 그 회전은 어려워지고 도리어 판매촉진에서 보면 투자자금의 효율면에서 역효과를 미치게 된다. 따라서 여기서 주의해야 할 점은 조직화를 기획할 때에 동시에 후원계획도 입안하고 예산화의 장기적 전망을 세워 둘 필요가 있다. 이 점을 명확히 하는 것이 성공의 제일보이라 할 수 있다.

동일판매점(소매점)에 타메이커가 유사한 기획을 실시하는 경우 당연히 그들에 대한 쟁탈전이 벌어지고 그것이 가열되면 조직이 무너지는 위험성이 따른다.

이러한 문제는 그 서클에 투입되는 메이커의 자금규모에 의해 크게 좌우되는데 어떻든 기획 자체의 치밀함, 장기적 방침의 명확화, 아이디어의 신선함 등이 승부가 되고 점원의 마음을 파악하는 것이 그 열쇠가 되기도 한다.

세 번째 문제로 조직화계획이 너무 잘 기능하여 점원이 점주의 방침대로 움직이지 않고 조직 서클 활동에 너무 빠지는 경우에 점주로부터 반발을 받기 되고 메이커와 판매점의 관계에 금이 가는 가능성이 있다.

이것은 메이커가 목적한 점원의 조직화는 성공하여 판매촉진적 효과가 오르고 콘테스트도 성공하였지만 메이커의 시선이 점주에서 점원으로 이행함에 따라 점주의 반발을 일으키는 경우로 그 해결에 골치가 아픈 문제이다.

(2) 도매업 세일즈맨의 조직화

일견 도매업이라고 하여 메이커가 그 자본 계열하에 끌어 놓고 있다 하더라도 1개사의 상품을 취급하고 있는 경우와 2개사 이상의 메이커의 상품을 취급하고 있는 경우와는 그 내용이 매우 달라진다.

2개사 이상의 메이커의 상품을 취급하고 있는 도매업의 경우에는 각각의 메이커는 한 사람이라도 많은 세일즈맨을 자기 회사의 제품에 관심을 갖기를 바라고 또한 그들이 우수한 세일즈맨이기를 기대하게 된다.

메이커가 실시하는 세일즈 캠페인의 성패가 판가름 나므로 그들에 대한 설명회나 기타 이벤트에 많은 힘을 기울이게 된다. 그리고 메이커는 신제품의 발표회나 판매캠페인의 실시에 있어서 그들에 대한 자극책을 고안하고 세일즈 캠페인에 노력하는 것이 자기의 이익이 되도록 지도해야 한다.

그러나 그러한 신제품의 발표나 세일즈 캠페인의 실시과정 등 단발적인 자극책만으로는 메이커간의 경쟁격화에 의해 투입효과는 서서히 감퇴해 가기 마련이다.

1) 세일즈맨의 조직화의 필요성

도매업 세일즈맨도 소매업 점원 경우와 마찬가지로 주직화가 필요하다. 그러나 소매점 점원에 대한 조직화와 달리 그 수가 적고 도매점간, 판매점간의 교류도 약간 존재하므로 그 결성은 소매점 점원의 조직화보다 용이하다고 할 수 있다.

2) 운영방법

운영도 개인적 자극보다 판매업 상호간의 경쟁의 형태를 띄는 경우가 많으므로 반면에 그 기반으로 개인에 대하여 자극하는 것이 바람직하다. 또한 운영상 소매점 점원의 조직화의 경우에서와 같이 점원서클의 야구대회나 축구대회, 볼링대회 등의 모임에서 도매 세일즈맨의 모임을 합류시키는 것에 의해 메이커 * 도매 * 소매 등 일상적인 연결을 레크레이션 장소로 연장시킬 수가 있어 특정메이커에 대한 연대감의 증강으로 이끌어 낼 수 있다.

(3) 메이커 세일즈맨에 대한 인센티브 체계의 시스템화

메이커의 세일즈맨도 기업을 위하여 일하는 사원이기 이전에 욕망을 지닌 인간이다. 그러나 메이커 세일즈맨에 대한 자극책은 판매점의 점원에 대한 조직화 및 자극책과는 성격이 판이하게 다르다. 메이커의 세일즈맨에게는 일정한 노동시간에 대해서 지급하는 임금체계가 있고 그 공적에 맞는 상여의 지급이 기초가 되고 있기 때문이다.

그러나 기업에 따라서는 그러한 월정임금, 상여제도 등의 기본적인 것에 부가하여, 제조부문에 대한 능률급에 필적한 보상제도를 도입하여 그것을 자극 방법으로 사용하는 것도 있다. 그러나 이것은 어디까지나 일상적인 판매노력에 대한 계속적인 작극이고 세일즈 캠페인 체제하에서 메이커의 세일즈맨에 대한 자극과는 구별하지 않으면 안 된다.

1) 금전욕 자극에서 물욕 자극으로

메이커의 세일즈맨 개인에 대하여 일상적으로 행해지는 보상금 등의 금전적 자극은 장기화에 따라 그 효과가 약해지는 것은 어쩔 수 없는 일이다. 그래서 오늘날에는 단지 금전적 자극을 주는 것에 대신하여 세일즈 캠페인과 병행하여 각 세일즈맨을 자극하기 위한 해외연수 여행 등 물욕을 자극하는 방법이 시도되고 있다. 그러나 이러한 물욕의 자극도 회를 거듭할수록 그 내용이 더욱 강해져야 하는 것은 피할 수 없는 일인 것 같다.

2) 물욕 작극에서 명예욕 자극으로

금전적 물욕 자극책은 아무래도 그 작극성이 감퇴한다는 사태를 피할 수 없다. 이러한 사태를 타파하기 위해서 오늘날 몇 개 회사에서 실시되고 있는 세일즈맨의 명예욕을 자극하는 방법이다.

이것은 회사가 주최하는 정기적인 세일즈 캠페인 및 월간 * 분기간 연간 등 단위의 산정기간에 있어 그 판매수준에 일정한 순위를 설정하고 판매의 계속적 달성도에 따라서 세일즈맨에게 칭호를 주고 그에 권한을 부여하는 것에 의해 회사내에서의 특별한 지위를 수여하는 것이다. 따라서 회사가 실시하는 세일즈 캠페인에서 우수한 성적을 몇번인가 연속하여 달성하고 또한 기간 판매금액으로 높은 순위를 연속해서 달성하면 이를 테면 *세일즈 마스터*라고 하는 칭호를 수여하게 된다. 또한 그 사원에게 연간 며칠간의 특별휴가가 주어지고 직책상의 대우를 받기도 하여 그 위치나 세력이 회사내에서 두드러지게 된다. 이러한 시스템을 채용하는 것에 의해 세일즈맨을 장기적으로 자극하고 단기적인 금전적 * 물욕적인 만족만으로 판매를 끝내지는 않도록 하게 하는 것이다.

(4) 커미션 세일즈맨에 의한 판매촉진

세일즈맨에 대한 금전적 자극에 의한 판매촉진적인 방식으로 가장 현저한 것으로는 커미션 제도가 있다.

커미션방식에 의한 판매는 그 세일즈맨의 판매실적에 따라서 급여의 대부분이 지급되는 방식이므로 일정 수량의 판매를 달성하지 못한 세일즈맨은 그 달의 급료는 감소하는 반면에 대량의 판매에 성공한 세일즈맨은 그 회사의 간부보다 고액의 급료를 받을 수가 있다. 따라서 이 방식은 세일즈맨이 회사에 공헌한 총이익 중 일정액은 항상 그 세일즈맨에게 상환된다고 하는 방식이다. 그런고로 고정급에 의해 세일즈활동을 하는 월급제의 경우에 비교하여 그러한 측면에서 우수하고 합리적인 방법이라고 할 수 있다.

1) 커미션 방식의 문제점

이 방식은 한편으로 금전적인 자극을 전면에 내세우는 방식인 반면에 수입의 불안정함, 건강유지의 어려움 등 생활면 * 정신면에서 여러 가지 좋지 않은 점이 발생하기도 한다. 그렇기 때문에 세일즈맨의 정착률이 나쁘고 회사는 항상 사원모집을 하지 않으면 안 된다는 문제점을 갖게 된다.

또한 아무리 금전적 자극이 강하다 하더라도 회사가 수입증대를 목적으로 한 기획을 세우고 그것을 달성하기 위해서는 일인당 판매고를 해마다 증가시키지 않으면 안 된다. 거기에서 커미션을 지불하고 있는 세일즈맨에 대하여 그 매상을 더욱 증가시키기 위한 파매촉진책을 항상 세우고 고액의 소득자에게는 그 수준을 유지시키기 위한 방책을 강구하고 소득이 적은 사람에게는 소들을 향상시키기 위한 방책을 강구해 나가지 않으면 안 된다.

2) 커미션 세일즈맨에 대한 판매촉진

이러한 커미션 세일즈맨에 대한 판매촉진으로는 일반적인 세일즈맨에 대한 것과 마찬가지로 판매월간을 설정하여 월간상을 타도록 경쟁시키거나 세일즈 캠페인을 실시하여 개인 대항의 세일즈 콘테스트를 실시한다는 등 계속적으로 세일즈를 자극하는 것이 오늘날의 실정이다.