세일즈맨 * 점원의 관리형식 > 먼저파는 쎄일즈

세일즈맨 * 점원의 관리형식 세일즈맨 * 점원을 기업의 목표를 향하여 행동하도록 지도하는 데는 기업의 경영활동을 영위하는 데 당연한 일이다. 이것이 세일즈맨 * 점원의 에너지를 판매 예산을 달성하는 데 향하도록 하거나 한 상품이라도 팔아 많은 매상을 올리기 위하는 일이 되고 또한 기업의 판매효율을 향상시켜 기업에 이윤을 가져 오는 일이 될 것이다.

따라서 기업은 이러한 목적을 위하여 세일즈맨이나 점원에 대하여 각종의 관리방식을 채용하고 있다. 그 대표적인 것이 목표에 의한 관리방식(Management by Object) 즉 목표관리방식 및 목표할당 방식이다. 그 밖에 흔히 사용되는 것으로 이 양자를 병용한 판매관리방식이 있다. 또 이러한 세 가지 관리방식을 효과적으로 추진하기 위해서 세일즈맨 및 점원 교육훈련이 요구되어진다. 이것이 교육관리라고 불리어진다.

(1) 목표할당 방식

원래 목표할당 방식(norma방식)은 표준작업량이나 표준생산고를 의미사는 것으로 시간적으로 측면과 생산고측면 등 두 개의 개념을 지니고 있다. 전자의 시간할당 방식은 제품 단위당 또는 소정의 생산활동에 필요한 시간이고 후자의 생산고 할당방식은 단위시간에 노동자가 생산하는 제품 단위의 양 또는 작업 단위의 양을 말한다.

영업에서 사용하는 목표할당 방식은 판매활동에 있어서 세일즈맨 한 사람당 채산성을 기준해서 산출되는 금액을 결정하고 세일즈맨이나 점원에 대한 그 금액을 달성목표로 할당하고 그 달성을 절대조건으로 지시하여 그 달성에 대하여 임금 및 상여를 지불하는 제도이다. 따라서 그 지시 설정되어진 금액은 급여가 지급되는 최저한의 조건으로 파리지 않아서 지급금액이 달라지는 제도와는 구별되어진다.

이 시스템은 항상 일정금액을 달성하기만 하면 생활이 보장된다는 점이 있는 반면에 시장상황의 변화나 신체의 이상 등으로 성적이 올라가지 않아도 그 책임을 지지 않으면 안 된다고 하는 결점을 지니고 있다. 그렇기 때문에 세일즈맨 및 점원은 항상 압박받는 기분으로 활동하지 않으면 안 되게 된다.

한편 기업에 있어서는 개인의 결점은 이점이 되고 개인의 이점은 기업측에 도리어 결점이 된다. 즉 목표달성이 절대조건이라면 설정시기가 호황인 경우에라도 호경기의 파도를 타서 매상이 반드시 확보가 능하다고는 말할 수 없다. 반대로 불황기에는 목표달성이 어렵고 지불액은 줄어들지만 달성 가능성이 없는 세일즈맨의 의욕이 떨어져 전직 가능성이 발생한다. 또한 목표금액, 수량의 달성에 주안점을 두게 되어 채산을 무시한 판매가 되기 쉽다는 결점도 있다. 따라서 이 방식으로 세일즈맨을 관리하고 있는 판매회사에서는 판매행위와 회수행위를 구분하여 결점을 보완하는 방식을 취하는 것이 일반적인 추세이다.

(2) 목표에 의한 관리방식

세일즈맨 * 점원관리 가운데 가장 많이 사용하고 있는 관리방식이 목표에 의한 관리방식이다. 목표할당 관리가 표준적 생산고(영업부문에서는 판매고)를 기준해서 산출된 것을 기업이 설정하고 그것을 목표로 하여 세일즈맨이나 점원에게 할당량을 달성하도록 하는 것에 반하여, 이 방식은 동기부여의 방식을 기초로 하고 있다. 거기에 이 방식이 주목을 받고 있는 이유가 있다.

동기부여의 목적은 자신이 적극적으로 또한 책임을 지고 일하고자 하는 의욕을 일으키는 데 있다. 즉 각각의 판매활동은 주어진 목적 * 목표를 향하여 실시되는 것이 아니라 기업의 목적에 합치하면서 기업과 개인 모두가 납득한 것을 향하여 자주적 적극적 일에 몰두하는 것이다. 그렇기 위해서는 점원 * 세일즈맨이 목표설정의 단계에서 첨가를 하고 그 모임의 협의를 통하여 구체적인 방침을 결정해 나가도록 하지 않으면 안 된다. 이것은 오늘날 가장 진보된 방법 중 하나이다.

이 목표에 의한 관리의 구체적인 단계는 다음과 같다.

1) 기업전체의 매상목표와 판매방침

기업 전체가 목표로 하고 있는 판매예산을 전원에게 알리고 직면하는 환경의 변화에 대응하도록 하는 기업의 목표와 방침을 명시 확인시킨다.

2) 판매목표의 설정

세일즈맨 * 점원의 판매목표액의 설정에는 상사가 참가하여 검토한 후에 각 개인이 납득하여 설정하고 그것을 판매목표로 한다.

3) 판매목표에 대한 업적 기준의 설정

과거의 실적에서 보면 타당하다고 보여지는 표준치를 세일즈맨 * 점원에게 명시하고 그 이상의 목표설정을 기대한다.

4) 목표달성 프로그램의 작성

이상의 목표를 달성하기 위한 순서나 타이밍 등을 적은 스케줄표를 작성하고 그 수행을 위한 광고 * 판촉책을 결정한다.

5) 수행정도의 통제

스스로 설정한 목표에 대하여 진생정도의 자기통제와 동시에 상사의 원조를 얻어 진행과정에 대해서 그 달성도를 체크한다.

6) 업적의 평가

달성정도에 대해서는 목표를 설정하고 그 수행에 전책임을 지닌 개인의 자기평가와 상사와의 협의에 의한 평가를 통하여 자기반성의 자료로 삼는다.

(3) 판매촉진을 기초로 한 판매관리 방식

오늘날 실시되어지고 있는 판매촉진 활동은 종래의 판매사상(어떻게 하여 목표 금액을 판매점에 팔 수 있는가 하는 공략을 위한 판매관리 기술)에서 탈피하여 판매점에 어떻게 하여 메이커가 목표로 하는 판매목표액을 소화시켜 나갈 것인가 하는 판매촉진책을 기초로 한 판매스타일로 변화하고 있다. 그렇기 때문에 후술하는 세일즈맨 * 점원을 어떻게 교육시켜 나갈 것인가 하는 점에 중점을 두는 한편 그 소매점에 대한 지도내용 및 실시상황을 체크하는 방향음로 판매관리체제가 이행하고 있다는 것에 주목하지 않으면 안 된다.

여기서는 그러한 의미를 반영한 판매계획 입안과정 및 판매촉진을 위한 세일즈맨의 관리체제에 관한 포인트에 대하여 설명하기로 한다.

1) 판매계획의 생각

원래 세일즈맨이 계획하는 판매의 자주예산은 회사가 원하는 것보다 낮은 경우가 많다. 이것은 경영자 및 관리자의 업적평가가 달성액 절대주의가 되기 쉽기 때문에 판매목표에 대한 쌍방의 생각에 차이가 있기 때문이다. 즉 판매계획을 세울 때에 세일즈맨은 과거의 실적과 거기에서 추출할 수 있는 예산수치를 기초로 하면서 당연히 경영자나 관리자가 할당하리라고 예상되는 목표액과 실적의 달성률을 전부 고려하면서 그 목표를 설정한다.

한편 경영자는 기업경영 유지를 위하여 필요한 매상과 높은 이익 달성을 위하여 매상고(목표액)를 고려하면서 세일즈맨의 일반적 경향이 낮은 목표달성을 예상하여 목표를 결정하려고 한다. 거기에 당연히 양자의 차이가 발생하는 것이다.

여기서 진술한 바와 같은 문제 즉 예산 제출시에 반강제적인 형태로 할당하는 예산에 대하여 경계심을 풀게 할 필요가 있다. 거기에는 당연히 경영자나 관리자도 판매예산의 편성에 있어서 기본적인 생각을 바꾸어 나갈 필요가 있는 것과 동시에 세일즈맨의 판매 자세에도 질적인 변화가 요구되어진다. 세일즈맨이 판매계획을 세우는 경우에 판매목표인 매상을 어떻게 도소매점에 할당할까 하는 판매기술 (어느 의미에서는 도소매점에 맡기는 기술)에서 탈피하도록 하고 목표금액을 어떻게 도소매업에 판매시킬 것인가 하는 판매촉진적 기술을 중심으로 지도해 나갈 필요가 있다.

① 현대적 판매계획의 사고

현대의 세일즈활동에서는 *상품을 판매하는 시대*에서 *판매촉진을 파는 시대* 즉 쉽게 표현하명 *이것만큼 사주면 해외여행을 보내 준다*고 하는 자극책에서 *이 방법을 채용하면 이만큼 팔고 이만큼 벌자*고 하는 방향으로 전환이 요구되고 있는 것이다. 환언하면 소매점두에서의 소화를 촉진하는 방법을 창조는 방법이야말로 현대 판매계호기의 제1보라 할 수 있다.

이러한 관점에서 세일즈맨에게 목표를 세우도록 하는 경우에 어떠한 방법에 위하여 판매계획을 세워야 할 것인가, 그 경우에 유의할 점은 어디에 있는가 하는 것을 보기로 하자.

② 세일즈맨 * 점원단위의 판매계획 설정방법

가) 과거의 판매실적 분석

과거의 판매실적 특히 전년동월의 실적에 대한 분석이 충분히 이루어져야 한다. 판매실적에는 모든 판매노력이 결집된 것이므로 그 시점이 강력한 캠페인 기간인 경우에는 그 숫자는 커질 것이고 콘테스트 후의 비시즌기인 경우에는 실력 이하로 숫자가 내려갈 것이다.

계절 변동과는 달리 숫자에 이상치가 나타나는 경우도 있다. 이것은 신제품이 발매되는 시점이거나 클레임이 연발하여 반품이 계속되는 시점 등으로 숫자 뒤의 숨은 이면의 사정과 관련하여 있기 때문에 과거의 판매실적을 조사해 볼 필요가 있다.

이러한 숫자를 발생시킨 요인을 분석하지 않고는 다음의 판매목표를 적절하게 설정할 수가 없게 되고 단지 몇 퍼센트 높여 책정하더라도 결코 실적이 달성되리라고 볼 수 없다.

이상에서 다음 예정기간의 목표를 설정하기 위한 판매촉진책의 입안에는 과거의 판매실적 분석에는 여러 가지 요인과의 관련성을 보고 세우지 않으면 안 된다.

나) 시장동향분석

세일즈맨 자신이 현상의 판매상황을 검토하고 시장 동향이 어느 방향으로 움직이고 있는가를 알 필요가 있다. 이러한 시장상황의 판단 없이 판매활동을 수행하는 것은 레이더 장치가 없이 비행하는 비행기와 같은 것으로 비행 중 비가 오면 출발비행장으로 다시 돌아가야 하는 것과 같다. 세일즈맨에게 요구되는 기능 가운데 행동지침을 나타내는 레이더와 같은 기능을 하는 것이 이 시장동향 분석에는 목적성이 있으므로 이 목적에 의해 내용은 당연히 변하기 마련이다.

판매계획의 축적에 필요한 시장동향 분석을 분류해 보면 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 담당영역내의 잠재구매력을 알기 위하여 상권을 분석하는 것이고, 다른 하나는 담당거래처별로 판매능력을 분석하고 그 구매를 올해는 어느 정도 기대할 수 있는가 판단하는 것이다.

이러한 분석 내용을 더욱 상세하게 전개해 보면 도표 10-1과 같다.

다) 판매목표의 설정

가와 나에서 행한 분석, 즉 판매분석과 시장분석의 결과로 어떻게 적절하게 차기의 판매예산을 계획하는가가 문제가 된다.

그 단계로 각 세일즈맨의 예산액을, 전기의 각각의 판매실적을 기초하여, 세일즈맨의 각자의 균형을 보고, 조정한 다음에, 차기 판매 예산을 각 세일즈맨에게 제시한다는 과정을 밟는다.

이 방법은 전술한 바와 같이 각 개인에게 표준매상고를 보이고 그 달성에 대해 입금을 지급한다고 하는 목표할당 방식과는 근본적으로 구별하지 않으면 안 되고, 자주목적을 상사가 참가한 가운데 전개하는 목표에 의한 관리방식과도 약간 구별하지 않으면 안 된다.

도표 10-1 시장동향 분석의 내용

2) 판매를 촉진하기 위한 세일즈맨의 행동계획과 그 관리방식

업계의 경쟁이 격화되면 될수록 동일 상품군을 취급하는 시장에서의 세일즈맨의 행동력 및 판매능력은 사풍이나 관리방식에 따라 그 차이가 현저하게 달라진다. 따라서 시장경쟁력은 상품력과 본사적 단계에서 입안되고 실시되는 판매촉진 활동이 중요한 열쇠가 된다.

<과학적 행동관리법>

기업이 무엇을 기준으로 세일즈맨을 관리하는가, 또한 실적 신장을 좌우하는 요소가 어디에 있는가를 확실하게 분석하는 것에 의해 세일즈맨의 행동을 과학적으로 관리 * 지도해 나가는 것이 필요하다. 그에따라 매상의 대촉적 증진, 판매목표의 달성 등 기업의 목표도 확보되어진다. 그러면 도대체 세일즈맨 개인의 겅적향상책은 어떠한 것이 되어야 하는가, 그 행동관리법의 주된 수법을 판매촉진적 측면에서 보기로 하자.

가) 자기관리의 한계와 극복책

세일즈맨은 사무부문의 사원과 달리 판매예산이라고 하는 십자가를 지고 있고 또한 회사를 대표하여 방문판매 활동을 영위하고 있다. 그러나 반면에 직접 상사가 동행하기가 어렵고 관리하기가 곤란한 성격을 지닌 직무 중 하나라고 말할 수 있다 따라서 세일즈맨의 관리는 자기관리에 의존하는 부분이 크다고 말할 수 있다. 거기서 인간심리 가운데 가장 약한 측면인 *자기의 유혹에 진다* 즉 *사회적 유혹에 이기지 못하는* *자기의 행동을 바르게 관리할 수 없다*고 하는 결과가 되고 만다. 이러한 자기관리의 한계를 전제로 하여 세일즈맨의 행동을 관리해 나갈 필요가 있다.

나) 세일즈 행동의 분석과 시간배포의 지도

기업은 세일즈맨의 행동체크를 위하여 직접관리 방식과 요인분석에서의 행동체크 등 간접관리 방식을 합목적적으로 짜맞추어 관리해 나가야 한다. 전자의 직접관리방식에서는 세일즈맨의 행동계획표를 기초로 하여 그 부문 예정처와의 전화연락에 의해 행동을 취하고 매니저 제도를 설정하여 지구별로 세일즈맨을 현지체크하는 방법이 사용된다. 후자의 간접관리 방식에서는 단골별 매상고의 추이와 세일즈맨의 방문횟수의 관련성, 판매부진점과 세일즈맨의 방문빈도, 체류시간(면접시간), 면접자 등의 관련성을 분석, 그리고 담당세일즈맨의 성격분석에 의한 면접자에 대한 심리적 측면의 분석에 의해 담당자의 교대 등 제수단을 강구한다.

이와 같이 현실적으로 실시하고 있는 세일즈맨의 간접적 관리는 세일즈맨이 항상 판매촉진이라고 하는 목적을 위하여 일하고 인간으로서의 그들의 약점을 빨리 발견하여 그것을 극북하는 쪽으로 노력이 필요하게 된다.

다) 세일즈 기법의 질적 향상

이미 언급한 바와 같이 세일즈 활동의 활발화가 판매실적을 향상시키는 것이다. 인간의 약점을 관리기술로 보완하고 한편으로는 세일즈맨 및 점원 자체의 세일즈 기법을 향상시키기 위한 세일즈 교육을 실시하는 것은 기업으로서 당연한 임무가 되고 있다.