지역에 도움 되는 사람, 기업을 되새깁니다_일본 츠루가 호텔그룹 사장 오오니시 마사유키 > 발로뛰는CEO

여행 패턴 변화 인식 혁신 또 혁신
오오니시 사장은 츠루가 그룹의 창업자인 아버지를 이어 2대 사장에 취임, 싸지만 가고는 싶지 않다는 평판에 휩싸였던 츠루가에 36억 엔을 과감히 투자하여 지난 1993년 재개장하였다. 또한 폐업한 지역 호텔을 매수한 후 약 13억 엔을 투자하여 히나노자(雛の座)를 개장, 역시 성공하였다. 특히 2004년 12월 오픈한 히나오자는 1인 1박에 약 4만 엔에 달하는 고급리조트 여관으로, 아칸코우가 한눈에 보이는 더할 나위 없이 멋진 위치와 지역의 아이누 문화를 접목한 인테리어 등으로 현재 전국적인 명성을 얻고 있다. 그 외에도 폐업한 도내 3개소 호텔을 재개장하여 성공시킴으로써 현재 ‘관광리조트호텔의 재생청부인(再生請負人)’이라 불리고 있을 정도이다.

대학 졸업 후 은행에 근무하다가 호텔업으로 전업하게 된 계기와 츠루가가 오늘의 성공에 이르게된 과정을 듣고 싶습니다.
결론부터 말한다면 지역과 함께 성장하는 이 업을 좋아했기에 지금 성공이라는 단어가 제 귀에 들리는 것 아닐까요. 저는 이 업을 가업으로 이어받았습니다. 경제학부를 졸업한 후 동경 소재의 은행에 근무하다가 부친의 병마와 경영난으로 여관 경영에 뛰어들게 되었습니다. 제 의지로 시작한 것은 아니지만 이 업에 종사하게 된 나의 운명에게 감사드립니다.
지금의 츠루가그룹이 있기까지는 세 차례의 큰 과정을 거쳤습니다. 먼저 창업기(1956~1980년)는 혼돈의 연속이었습니다. 1956년 목조 2층의 건물(21객실)로 창업한 츠루가는 당시 매출 900만 엔으로, 유동자금 1억 2000만 엔의 대부분을 지인, 친척으로부터 빌려 운영하였습니다. 당시 여관이 유흥업이었기에 은행 융자를 받을 수 없었거든요. 이 때 도와주신 분들의 은혜에 보답하기 위해서라도 지역에 도움이 되는 사람·기업이 되어야 한다고 제 자신에게 되새기고 있습니다. 피서기인 6월부터 8월까지만 관광객이 찾아왔으나, 그 수가 인근 가와유(川湯) 온천의 1/5에 불과했습니다. 설상가상으로 식중독으로 인한 영업 정지, 연이은 화재 등으로 인하여 정말 힘들었던 시기를 겪었습니다.
이후 호텔의 수익성 창출을 캐치프레이즈로 걸었던 1981~1989년은 시행착오의 시기였습니다. 아버지였던 사장의 ‘적자 불허’ 경영방침과 어떻게든 수익이 전년보다 떨어지지만 않으면 된다는 현장의 무사안일주의로 인해 전골(なべ, 나베) 요리, 온천탕 접객여성 등의 저가상품을 단체 남성 고객을 대상으로 판매하는 노선을 추구하였습니다. 그러나 결국 이러한 질적 저하로 인해 JTB(일본교통공사) 고객설문조사 에서 58점을 얻었습니다. 그 결과 상품품질을 개선하지 않을 경우 홍보물에 게재하지 않는 등 당시 여관업으로서는 최후통첩을 받는 지경에 이르렀지요. 연간 매출 10억 엔 도달을 기점으로 모든 것이 엉망이 된 거죠. 변화 없이 돌파할 수 없다는 생각에 이것저것 시도하던 저는 부친과 매번 충돌했습니다. 제일 많이 들었던 말이 ‘네가 언제부터 사장이냐’였지요. 그 때 상황 그려지지 않나요?
그러다 겨우 부친으로부터 여행 패턴 변화에 적응하지 못하면 끝이라는 것을 이해받게 되었습니다. 그 과정은 생략하죠. 아찔합니다. 제가 사장에 취임하고, 품질 중시 경영(1990~1994년)을 본격적으로 시작하였습니다. 1993년 츠루가 그랜드 호텔을 리뉴얼(36억 엔) 하였고, 지역의 폐업 호텔을 매수·투자하여 지금의 히나노자 호텔을 개장하였습니다. 또한 ‘宿’과 더불어 ‘食’의 중요성을 깨닫고 요리의 질을 높이고자 가격 인상액(2000엔) 전액을 식자재에 투입하였습니다. 또한 직원들의 어메니티 향상을 위하여 급여 체계화하였습니다. 또한 누구나 할 수 있는 업무이자 임시직이라는 인식이 있는 예약 파트 등을 해체하고 기획부서 등으로 임명하였지요. 조직원으로서의 의식을 갖도록 독려하기 위해서였습니다. 또한 부(部)·과장제를 폐지하고 매니저, 리더 제도를 도입하여 조직력을 강화하였습니다.
저와 츠루가는 현재의 완성(그는 계속적인 완성이라는 표현을 썼다)까지 이렇게 매년 한 걸음씩 한 걸음씩 변화하고자 하였고, 앞으로도 저와 츠루가의 재생(再生)에 대한 기본 신념은 변함없을 것입니다.

지역과 경쟁하지 않는 것이 원칙
츠루가 호텔업의 매력은 무엇입니까?
호텔업은 아주 창의적인 종합예술입니다. 아칸과 아칸 사람들과 함께 성장하는 호텔, 지역을 지켜보는 것은 호텔 경영자, 아칸인으로서 맛볼 수 있는 ‘최고’입니다. 새하얀 캠퍼스를 한 획씩 정성껏 채워 예술작품을 완성해 나가는 것과 같아요.
전 제 취미를 살려 호텔 경영을 하고 있습니다. 제가 좋아하는 아이누의 목공예, 와인과 음악을 고객들에게 제공하면서 오히려 제가 더 즐기고 있어요. 예를 들면 내년 5월 완공 예정인 호쿠텐노오까(北天の丘) 호텔에는 2000개의 와인을 저장할 수 있는 와인 셀러를 식당 입구에 설치하여 북해도 아칸 츠루가의 음식에 어울리는 와인을 고객님들께 제공할 겁니다. 그리고 언젠가는 최고의 츠루가 와인을 만들고 싶습니다. 또 츠루가 그룹의 5개 호텔은 디자인 콘셉트는 각기 다르지만 북해도만의 아이누 전통 목공예를 공통 콘셉트로 두고 있으며 갤러리, 레스토랑은 물론 객실에서도 아름다운 음악이 흐르도록 배려하고 있습니다. 내가 행복하면 고객도 행복합니다. 북해도의 자연, 문화, 그리고 좋은 사람들이 주는 파워를 온 몸으로 느끼는 이 작업은 정말로 행복하고 즐겁습니다. 한 번뿐인 인생에서 이만한 경험을 할 수 있는 직업은 별로 없을 겁니다.

사장님의 관광 카리스마 선정 사유가 ‘지역활성화의 공헌 부분과 대규모 시설에서의 높은 고객 만족도’라고 알고 있습니다. 자세한 내용을 듣고 싶습니다.
지역에 대한 공헌은 아직 먼 이야기입니다. 다만 저는 지역과 경쟁하지 않는 것을 최우선으로 이 업에 종사하고 있습니다. 사업가가 경쟁하지 않는다고 하면 다들 의아해 하는데, 이는 가격경쟁과 지역경쟁을 하지 않겠다는 것입니다. 가격경쟁은 결국 품질, 서비스 저하로 이어집니다. 이 먼 북해도 아칸까지 소중한 고객이 두 번 다시 찾아오지 않는다면 너무 아깝잖아요. 그래서 시장이 선택하고, 고객이 선택하는 숙박시설이 ‘개성’을 창조하는 데 전력을 다하고 있습니다. 북해도뿐만 아니라 전 일본이 과잉 공급 상태입니다. 독창적인 개성 없이는 고객의 선택을 받을 수 없습니다. 몇 번을 방문하여도 크고 작은 놀라움의 감탄사 “와우”가 자꾸만 나오게 되는 호텔을 만들기 위해 계속 고민하고 실천에 옮겨야 합니다.
또한 새로운 업종을 시작할 때에는 지역 내에 없는 업종을 택하는 것을 원칙으로 하고 있습니다. ‘Pan de pan’ 프로젝트의 경우 아칸에 없는 제과, 케이크, 찐빵(만쥬)을 방문객에게 제공하여 현대인의 니즈를 만족시키는 것은 물론 호텔 디저트 메뉴의 다양화를 꾀할 수 있었습니다. 또한 경관성 향상과 호텔과의 연계성 도모를 위하여 베이커리부터 호텔까지의 가로에 식수사업을 전개하였습니다. 처음에는 행정은 물론 마을 사람들조차도 보이는 것이 산이며, 호수인데 무슨 나무를 또 심느냐고 비아냥거렸죠. 하지만 이것이 아칸 호수의 경관정비 사업의 계기가 되었어요.
두 번째는 ‘고객만족’ 부분인데요. 지금 일본의 료칸 중 고객만족이 높은 시설은 대부분 소규모 시설입니다. 세심한 부분까지 고객을 위한 일대일 서비스를 제공하는 고급 료칸의 세심한 서비스를 규모가 큰 호텔에서 제공하기는 어렵다고들 합니다. 그런데 저희 츠루가는 이러한 세심한 서비스를 제공하는 호텔이라 평가받고 있어요. 예전 JTB로부터 품질 저하로 최후통첩을 받았던 저희가 JTB 서비스 우수상을 받고 있습니다.
저희는 전통 료칸의 서비스를 제공하고자 계속적인 노력을 기울이고 있습니다. 하지만 530명의 종업원 중에는 신참과 아르바이트가 꼭 있게 마련이지요. 이들의 서비스 수준을 일정 수준으로 끌어올리기 위해 도입한 시스템 중 하나가 커뮤니케이션 카메라입니다. 고객의 요구에 어떻게 대응해야 하는지 판단이 서지 않는 초보자들에게 중앙의 노련한 관리 매니저가 적절한 지시를 내려줌으로써 서비스 품질의 안정화를 꾀하는 시스템입니다. 예를 들어 고객이 갑자기 육류식단을 생선식단으로 교체해줄 것을 원할 경우 신참이 주방에 가서 교체해 달라고 말하는 것은 매우 어려운 일입니다. 이를 중앙의 관리 매니저가 직접 주방에 지시를 내려 문제를 해결해 준다면 신참은 물론 주방 근무자까지 근무 어메니티가 향상될 수 있을 것입니다. 즉 최종적으로 이들의 미소나 편안한 마음은 고객에게 전달될 것이지요.
또한 츠루가의 고객을 대상으로 설문을 실시·분석(자동 집계 시스템 완비)하고 매일 전체 조례시 발표하여 우수한 팀에 대해서는 직접 포상과 격려를 하는 등 종업원의 서비스 향상을 독려하고 있습니다.
어떻게 저 혼자만의 힘으로 고객만족도를 높인 것은 아닙니다. 이러한 품질관리를 위하여 스마일위원회, 설문조사위원회, 환경개선위원회, 비품관리위원회 등 각종 위원회에 소속된 종업원들이 적극적으로 활동을 해주었고 원가개혁, ISO, 마케팅, 사원교육 등의 외부 전문가 컨설팅도 받았습니다. 또한 고객의 니즈에 걸맞는 매력적인 시설·공간 조성을 위하여 전속 디자이너 3명을 두고 있습니다.

향토력을 가진 100년 브랜드 이어갈 터
지역 내에서 경쟁하지 않는다는 부분은 정말 공감되는 이야기입니다. 그렇다면 이번에는 아칸 지역의 발전 과정에 대해 말씀을 듣고 싶습니다.
일본의 버블이 붕괴된 1990년대 이후, 저희는 극심한 디플레이션 과정을 겪었습니다. 2001년 12월 실업률은 5.6%, 실업자 수는 316만 명으로 최악의 고용불안을 겪었습니다. 북해도의 경우 탁식(拓殖)은행의 도산으로 더 이상 떨어질 바닥이 없을 정도의 저하된 경기 상황을 맞이하였습니다. 특히 관광 부문은 2000년 항공법 개정과 국내외 관광지와의 저가격 경합 등으로 도내 주요 관광지는 그 피폐가 가중되었습니다.
이제까지 비교적 순조로웠던 아칸 온천도 급속한 환경 변화가 밀려왔습니다. 대형 버스로 몰려와 토산물을 많이 사가던 단체 관광객 시대가 끝나고, 자가용차와 렌트카를 이용하여 와서 마음에 들지 않는 것은 일체 사지 않는 ‘까다로운’ 개인 관광객으로 변화한 것입니다. 저녁 때 도착하여 아침 일찍 출발하는 단체객과는 달리 아침에 천천히 기상하여 점심 때 온천가를 한가롭게 산책하는 손님이 눈에 띄게 늘어났습니다. 지금은 이러한 추세가 자연스럽고 당연한 변화이지만 당시 무대책이었던 아칸들의 여관, 호텔, 상점가는 너무나도 당황스러웠습니다. 결국 아칸 지역의 온천은 관광지로도 생활 장소로도 매력을 잃을 수밖에 없다는 위기감이 팽배했지요.
그러나 21세기에도 살아남기 위해서는 의식개혁과 구조개혁을 통해 탈바꿈하지 않으면 안 된다는 사실을 인식하기 시작했습니다. 또한 단순히 시설 하나 개혁해서는 이 난관과 현상을 풀어나갈 수 없다는 것도 알았습니다. 현재 상황을 냉정하게 분석하고 세세한 부분까지 전력을 다하기 위해서는 일관된 목표가 필요하다는 점에 의견 일치를 보았습니다. 이러한 배경 아래 아칸호 마을의 여관, 호텔, 상가 등의 관광협회와 지역주민, 행정으로 이루어진 아칸코우 온천 활성화 전략회의가 결성되었으며, 이 위원회가 2000년도부터 2년을 걸쳐 전면적인 혁신 전략을 수립한 것이 바로 ‘아캉코우 온천 재생계획 2010’입니다.
이 계획에서는 아캉온천의 ‘2박3일 체재 가능한 호반 온천 관광지화’를 공통 목표로 설정하였고, 그 전략으로 ‘즐겁게 걸을 수 있는 마을’, ‘편안하고 쾌적하게 체재할 수 있는 호반 보양지(保養地)’, ‘아칸호의 자연과 문화가 살아 있는 온천마을’, ‘주민이 주체적으로 지역 만들기에 참가하는 아칸’으로 설정하였습니다.

마지막으로 앞으로의 계획과 바람에 대해서 말씀해 주십시오.
하던 일을 계속 해 나갈 겁니다. 저는 북해도의 힘인 아이누 문화를 계속적으로 접목하여 즐겁고 행복을 나누어주는 특별한 배려가 있는 호텔, 그리고 아칸을 만들어 나가는 일을 계속 해 나갈 것입니다. 또한 2007년 4월 오픈 예정인 ‘아바시리(網走)그랜드 호텔’과 함께 본격적인 아웃도어 레크리에이션 사업을 시작할 것입니다. 2박3일 체제하는 호반 휴양지에는 낚시, 사냥 등의 다양한 레크리에이션 활동이 필요하겠지요.
무엇보다도 츠루가 브랜드 작업에 보다 충실을 기할 것입니다. 아칸이라는 브랜드, 그리고 북해도라는 브랜드가 성립되지 못하면 츠루가 브랜드는 존재하지 못 할 것입니다. 사실 올해 정월 오세치(おせち, 1월 1일에 먹는 요리)가 1000개 팔렸습니다. 이만하면 츠루가 브랜드 가치가 어느 정도는 고객들에게 인정되고 있다고 말해도 되겠지요?
참으로 오랜 세월이 걸렸습니다. 최선을 다해 지켜나가야죠. 가장 중요한 것은 아칸의 향토력(鄕土力)입니다.

“가장 중요한 것은 아칸의 향토력(鄕土力)입니다.”
관광 카리스마이자 아칸 츠루가 그랜드호텔 그룹의 대표인 오오니시 마사유키 사장의 한 마디 한 마디에는 자부심과 열의가 가득했다. ‘지역의 아이누 문화에 흠뻑 적셔진, 그래서 그 누구도 흉내낼 수 없는 아칸을 지역의 힘으로 만들겠다’는 오오니시 사장은 본인이 경영하는 여관 호텔의 브랜드 확립 성공을 발판으로 아칸호 온천 전체의 브랜드화를 위하여 최선을 다하겠다고 말했다. 오늘 나는 참 아름다운 사람을 만났다.