당신이 얼마나 잘 하고 있는지를 측정하라. > 마케팅 아이디어

당신이 얼마나 잘 하고 있는지를 측정하라.

사람들은 본능적으로 경쟁심을 갖고 있다. 그들은 보상 유무에 불구하고 그들에게 주어진 목표를 초과하려고 노력할 것이다. 따라서 당신은 사업에 최선의 도움이 되 는 목표를 설정해야 한다.

우리는 자신이 얼마나 잘 해내고 있는지를 알고 싶어하면서 그렇게 하기 위한 유 일한 방법은 점수를 매기는 것이다. 또한 점수를 매기는 일 자체는 목적이 아니며 우리가 개선해야 할 것을 찾아내기 위한 것이다. 많은 사람들은 최선을 다하라고 말하지만, 올림픽이나 사업에서 단순히 자신의 최선을 다하는 것만은 의미가 없다. 경쟁자보다 나아야 하며, 최고가 되어야 한다.

그것이 바로 나를 포함하여 모든 사람을 측정하는 이유이다. 우리는 모든 사람이 어떻게 해내고 있는지를 알고 싶으며 동시에 최선을 다하기 위해 무엇을 해야 하는 지를 알고 싶다. 따라서 경영자가 당면하는 도전(management's challenge)은 흥미 있고 개인이나 팀에게 관련성을 갖는 측정 및 피드백 시스템(measurement and feedback system)을 구축하는 일이다. 측정시스템을 창출하기 위한 단계를 살펴보자.

무엇을 측정할 수 있는지를 선택한다.

(1)수량 매출액, 생산량, 주문량, 방문수

(2)품질 제대로 완성된 품목의 수, 고객유지의 비율, 부정적 대 긍정 적 편지의 수, 고객만족지수, 종업원 이직율

(3)원가 단위당 총원가, 노무비, 예산 대 실제, 외상매출금, 단위면적당 원가

(4)적시성 평균 주문처리 시간, 적시배달의 비율, 48시간 이내에 완성된 품목의 비율

측정하고자 하는 것을 선정한 다음에는 성과측정에 앞서서 네 가지 질문을 고려해야 한다.

측정이 중요한가? 종업원들이 지표에 관심을 가질 것인가? 자료들이 적 어도 2주일 마다 가용한가?(최소한 효과적인 성과 피드백을 위해서는 이 정도 주기 가 필요하다), 당신이 자료추적을 그만두면 누군가가 계속할 것인가? 이러한 측정치 의 개선이 기업 또는 부서에 중요한 영향을 미칠 것인가?

측정치가 추적하게 용이한가? 점수를 추적하는 일이 하루에 15분 이상 걸려서는 곤란하다. 추적시스템(tracking system)을 설정하기 가장 용이한 방법은 이미 수집하고 있는 자료를 검토하는 것이다. 자동화된 수집시스템을 연구해 보라.

종업원들이 측정을 이해할 것인가? 경영층에 속하지 않는 사람들이 대체 로 이해하기 곤란한 경영측정치(투자수익률, 재고회전율, 기간이 긴 외상매출금 등) 들이 있으나, 가장 효과적인 측정은 단순한 것이다. 대체로 단위, 금액, 비율의 순서 로 이해되기 쉬운데 경영자들은 비율, 금액, 단위로 모든 것을 측정한다.

측정치들이 긍정적인 언어로 언급되는가? 결석률을 측정할 수 있다면 출석률을 추적할 수 있다. 배달지연을 측정하지 말고 적시배달을 추적하라. 사람들 은 대체로 실수를 피하기 보다는 목표를 향해 돌진하려고 한다. 더욱이 당신이 바 람직하지 않는 것들만을 보고한다면 사람들은 무엇을 성취해야 하는지 확신을 갖지 못할 수 있다.

다섯 단계에 걸쳐서 경영목표를 설정하라.

첫째, 무엇을 측정해야 올바른 것인지를 결정한다. 판매원의 경우 한 달에 판매한 자동차의 수가 될 것이며 수금사원의 경우에는 평균수금일 수가 될 것이다.

둘째, 산업평균을 알아낸다. 산업평균은 최소한 수용가능한 수준에 불과하므로 우 리는 항상 상위 5%속에 속해야 한다. 그리고 산업평균보다 약간 높게 설정한 목표 가 달성되면 다시 약간 높여가는 방법을 계속한다. 이와 같이 우리의 기대를 끊임 없이 높여가는 이유는 우리가 자만하여 게으름을 피우지 않기 위해서 올라갈 더 큰 산을 발견할 필요가 있기 때문이다. 당신의 표준을 끊임없이 향상시킴으로써 종업 원들을 예리하게 유지하며 경쟁에 항상 앞설 수 있다. 일단 당신이 만족하고 있으 면 누군가가 당신을 추월할 것이므로 당신의 성과표준(your standard of performance)을 계속 올려야 한다.

목표란 참으로 재미있는 것이다. 처음에는 모든 사람들이 불가능한 것으로 생각하 지만 누군가가 달성하고 나면 많은 사람들도 곧 그것을 달성하여 기록이 깨지기 마 련인 것이다. 마라톤이나 높이뛰기 등에서처럼 자동차 판매에서도 그렇다. 한달에 현대차를 20대나 판매해야 하는 초기의 목표는 커다란 도전(a chanllenge)이었으나 Mel Warren이 그것을 달성하자(26대 판매) 많은 판매원들이 그러한 목표를 달성하 기 시작했다. 당신이 20대를 팔 수 있다면 나도 20대를 팔 수 있다. 내가 하려는 것 은 목표 달성이 아니라 Warren의 기록을 깨는 것이다.더욱이 목표를 달성하는 것은 추가적인 보상이 없을지라도 많은 사람들이 추구하는 일이다. 그리고 그것은 그들 의 자부심을 키워주는 것이다. 결국 스스로의 자부심 경쟁인 셈이다. 친구와 테니스 경기를 할 때에도 상금이 걸려 있지는 않지만 단순히 이기고 싶은 심정을 알 것이다.

그래서 우리는 모든 것을 측정하여 결과를 게시함으로써 누구나 경쟁할 기회를 갖 게 한다. 부서별로 그들에게 관련된 측정치들이 실명으로 게시된다. 단지 우리는 올 바르게 수행한 일의 수를 추적하며 실수를 공개적으로 게시하지는 않는다. 그리고 한 직원이 수금을 담당한다면 그에 대하여는 12개월에 걸친 성과를 나타내 장기추 세를 스스로 알 수 있게 한다. 처음에는 성과게시에 대하여 많은 사람(특히 신통치 않은 사람)들이 거부감을 나타냈지만 이것 때문에 죽은 사람은 없다. 더욱이 우리는 그들의 일과 관련된 것들만을 측정하므로 반대할 이유가 없다. 우리가 100미터 달 리기를 시켜 시간을 게시하는 것이 아니지 않은가? 우리는 그들 스스로 통제할 수 있는 직무성과만을 측정하는 것이다.

단지 측정에 있어서는 공정하고 사실적이어야 한다. 우선 공정함에 대해 살펴보자. 세차를 하는 기술자와 변속기를 수리하는 기술자가 있다고 할 때 후자의 일이 세차 보다 훨씬 어렵고 어떤 사람은 그것이 세차보다 중요하다고 말하기도 한다. 그러나 고객의 입장에서는 모든 일이 제대로 되어야 하는 것이다. 따라서 두 작업 모두 똑 같이 중요하며 잘 했을 때에는 표창을 받는다. 단지 우리는 변속기를 수리하는 기 술자에게 보수를 많이 줄 뿐이다. 한편 사실적이라는 것은 중요한 것들을 세되, 올 바로 세고 당신이 잘못 측정할 때 말할 수 있는 기회를 당사자에게 주어라.

성과가 좋은 사람에게 보너스를 지불해야 하는가? 성과급의 보상체계로 운영될 경 우에는 굳이 그럴 필요가 없다. 더욱이 훌륭한 종업원들로 구성된 우리로서는 이미 경쟁자보다 많이 지불하고 있으며 Superior performances have become standard. 이므로 보너스를 지불할 필요가 많지 않다. 더욱이 성과가 낮은 편에 속하는 기업 에서는 성과개선이 산업평균에도 못 미치는 경우도 있다.

어떤 사람들은 성과가 게시된다는 이유로 열심히 일하지는 않겠다고 말한다. 그러 나 대부분 사람들은 그들이 얼마나 많은 일을, 어떻게 해냈는지 알고 싶어하며 자 랑한다.

개인별 성과를 추적하는 것이 민감하지 않는가? 그것은 야구와 같다. 팀의 승패를 아는 것이 중요하지만 또한 몇 대 몇인지도 역시 중요하다.

관련된 것들을 측정하라. 당신은 사람들에게 최선을 다하라고 말할 수 없고 그들 의 최선이 충분하다고 생각할 수 없다(Your best may not be good enough.). 그들 이 어떻게 해내고 있는지 어디를 개선할 수 있는지 알아야 한다.

결과를 게시하라. 측정에 있어서는 공정하고 사실적이어야 하며 결과를 게시하여 정보를 공유하라. 사람들은 본능적으로 경쟁심을 갖고 있어서 일을 훌륭하게 해내 고 싶어하며 자신이 어떻게 해냈는지를 평가받고 싶어한다.

성과표준을 끊임없이 올려라. 일단 목표가 달성되면 표준을 올려가야 한다. 끊임 없이 향상하지 않는다면 누군가가 당신을 추월할 것이다.

목표는 다섯 개를 넘지 말라. 너무 많은 것들에 집중하도록 요구하면 그들은 어 디에도 집중할 수 없다. 목표가 다섯 개가 넘지 않도록 하라. 하나로 충분할 수도 있다.