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제품 포지셔닝

본래 포지셔닝이란 전략 주체의 포지셔닝을 가리키는 개념으로 일반적으로 기업, 사업, 제품 등 3단계의 포지셔닝을 생각할 수 있다. 여기에서는 마케팅 전략에서 지극히 중요한 의미를 가지는 제품 포지셔닝에 대해 주로 논의할 것이다. 또한 기업 포지셔닝이나 사업 포지셔닝도 그 규모만 다를 뿐 기본적인 발상은 다를 것이 없다. 당연한 일이지만 상위 개념일수록 그만큼 기업 경영에 미치는 영향은 강해지고 또 변경하기도 힘들어진다.

(1) 포지셔닝의 활용

어떤 고객이 A라는 제품을 구입했다면 그가 그 제품을 선택한 이유는 두 가지 때문이다. 하나는 여러 가지 유사 제품 가운데 종합적으로 볼 때 A 가 가장 좋다고 판단했거나 아니면 하나는 고객이 자기 니즈에 합치하는 제품은 A 밖에 없다고 판단했기 때문이다.

전자의 경우라면 제품의 마케팅 믹스 전략이 승리를 거둔 것이며, 후자의 경우라면 제품 포지셔닝의 승리라고 할 수 있다. 바꾸어 말하면 전자는 ‘경쟁에서 이긴 것’이고 , 후자는 ‘경쟁을 회피한 것’이다. 물론 경쟁에서 이기는 것도 중요하지만 경쟁을 회피하는 것도 비용 대 효과를 감안해 보면 더 나은 전략일 수 있다.

(2) 포지셔닝의 의의

포지셔닝은 마케팅 믹스 전략 규정에 크게 좌우한다. 그런 의미에서도 포지셔닝에 대해서는 사내에서 충분히 검토하고 일단 결정했으면 그것을 철저히 주지시키는 것이 중요하다. 예를 들면 일회용 카메라의 경우 ‘렌즈가 달린 필름’으로 포지셔닝한 후 먼저 그 유통 전략이 변했다. 유원지의 매점이나 노점, 편의점이 주요 판로가 되었던 것이다.

(3) 포지셔닝 테크닉

지금까지는 주로 제품 자체를 어떻게 정의할 것인가에 관한 사례를 소개했지만, 실제로는 2차원 지도를 그려놓고 그 안에서 경쟁자와 어떻게 차별화할 수 있는가를 찾아내려는 시도를 많이 한다.

일반적으로 이 지도를 퍼셉션 맵 (perception map)이라고 한다. 중요한 것은 고객의 머릿속에 자사의 제품을 차별화하는 데 의미를 가지는 기준(상정한 고객이 중요하다고 인식하는 대표적인 속성)을 선정하고 그것을 조합하는 것이다. 또 2차원 축을 선택할 때는 그 축들의 독립성이 높아질 수 있도록 조합을 선택할 필요가 있다.

왜냐하면 ‘품질’과 ‘가격’식으로 지나치게 상관성이 높은 축을 선택하면 결국 1차원으로 포지셔닝하는 것과 비슷한 결과가 나타나기 때문이다. 이러한 속성 선택이나 창출 및 그 축에서 위치를 어떻게 결정하느냐에 따라서 지급까지 드러나지 않고 있던 고객의 니즈를 이끌어내어 새로운 수요를 개척할 수도 있고, 혹은 기존 제품을 마땅찮게 여기는 고객을 획득할 수도 있다.

(4) 자사에서의 포지셔닝과 고객에 대한 포지셔닝

포지셔닝을 생각할 때는 자사 제품 라인에서 그 제품이 차지하는 위상과 고객의 머릿속에서 자사 제품이 경쟁사 제품과 대비될 때 차지하는 포지셔닝의 차이를 이해해야 한다. 일반적으로 포지셔닝이라고 할 경우에는 후자를 가리키는 경우가 많으며 시장에서 자사의 제품을 침식하는 현상을 일으키지는 않을지 점검하기 위해 이루어지는 경우가 많다.

(가) 자사 제품 라인에서의 위상

조립식 주택 제조회사가 새롭게 수입 투바이포(two-by-four) 공법의 조립식 주택을 시장에 도입하려고 하는 경우를 생각해 보자. 이 회사는 이미 목조 조립식 주택, 목조 축조 공법 주택, 철골 조립식 주택, 철골 콘크리트 조립식 주택을 제품 라인으로 갖고 있으며 자사 제품의 포지셔닝을 아래 그림과 같이 하고 있다.

이 지도에서 투바이포 주택은 어디에 위치 지어질까? 이 주택의 가격대가 목조 조립식 주택과 목조 축조 공법 주택의 중간쯤이라면 문제가 없겠지만 그것이 어느 쪽과 거의 같은 경우에는 문제가 발생한다.

예를 들면 목조 축조 공법 주택과 가격대가 같다면 적어도 이 지도에서는 분명히 제살 깎아먹기 현상이 일어날 것이다. 따라서 어떻게 하면 제살 깎아먹기 현상을 피할 수 있을까? 하나의 방법은 하나의 완전히 다른 별도의 지도를 만들어 그러한 차이를 인식한 위에 마케팅 전략을 세워 고객과 정보교환 하는 것이다.

< 제품 포지셔닝 A >

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< 제품 포지셔닝 B >

(나) 고객에 대한 포지셔닝

고객에 대한 포지셔닝은 경쟁 제품과의 비교 아래 이루어져야 한다는 점에서는 자사 제품 라인에서의 포지셔닝과 결정적으로 다르다. 일반적으로 이 포지셔닝에는 자사의 독자적 포지션 구축에 유효한 요인 발굴, 그 요인들의 최적의 조합을 만들고 결정한 포지셔닝을 고객에게 전달하는 단계를 밟게 된다.

(5) 포지셔닝 성공의 철칙

포지셔닝은 이렇게 마케팅 전략에 큰 영향을 미치는 것인 만큼 그것을 결정할 때는 신중을 기하여 한다. 마지막으로 포지셔닝 성공의 철칙에 대해서 생각해 보자. 포지셔닝의 위력을 발휘하려면 다음의 네 가지 조건을 충족시킬 필요가 없다.

포지셔닝 타깃의 ‘크기’가 적절해야 한다.

판매자가 생각하는 포지셔닝이 고객에게 제대로 전달되어야 한다.

판매자가 생각하는 포지셔닝에 고객이 공감할 수 있어야 한다.

기업의 포지셔닝(기업 이념, 정책)과 제품 포지셔닝이 정합성을 유지해야 한다.

2) 제품전략

가) 제품 전략

고객이 원하는 것은 다양한 편익을 한꺼번에 누릴 수 있는 제품이다. 좁은 의미에서는 제품이란 제품 아이템 그 자체의 속성을 가리키지만, 마케팅적 관념이라는 넓은 의미에서 볼 때 제품 아이템 그 자체의 속성뿐만 아니라 판매자가 제공하는 기술 서비스, 지불 방법, 판매자와 구매자 사이에 쌓이는 인간관계까지 제품으로 생각하는 것이 좋다. 또 제품 전략을 생각할 때는 제품의 아이템뿐만 아니라 제품 라인 전체에 대해서도 생각할 필요가 있다.

(1) 제품의 종류

제품 전략에 대해서 살펴보기 전에 제품은 그 특성에 따라 마케팅 전략 책정 상 의미 있는 카테고리로 분류된다는 것을 이해할 필요가 있다. 제품을 분류하는 데도 다양한 방식이 있는데, 마케팅 실무상으로는 다음의 세 가지 분류가 특히 중요하다. 주의해야 할 점은 이러한 제품 카테고리의 차이에 따라 시장 세분화 방식이나 개별 4P전략은 달라지지만 ‘제품 컨셉→시장 세분화→포지셔닝→마케팅 믹스 전략’이라는 일련의 마케팅 프로세스 자체는 변화지 않는다는 점이다.

(가) 제품의 물리적 특성에 의한 분류

내구재(durable goods). 비 내구재(non-durable goods). 서비스(service)

(나) 사용 목적에 따른 분류

소비재(consumer goods). 생산재( industry goods). 편의품(convenience goods) 선매품(shopping goods). 전문품(specialty goods)

(2) 제품 아이템에 관한 의사 결정

제품 아이템이란 제품 라인에 있는 개개의 제품을 가리키는 것으로서 3가지 계층 구조로 이루어진다. 즉, 핵심(core). 형태. 부수적 기능이다.

(3) 제품 라인에 관한 의사 결정

제품 라인은 제품 아이템의 집합이며 ‘폭’과 ‘깊이’라는 2차원의 내용을 가진다. 폭이란 자동차 회사를 예를 들면 승용차만 취급하느냐 트럭이나 오토바이도 취급하느냐 하는 것이며, 깊이란 그 가운데 승용차에서는 몇 개의 모델을 취급하느냐 하는 것이다.

또 일반적으로 제품 라인의 깊이는 ‘고급-중급-저급’ ‘고가격-중가격-저가격’ 혹은 ‘중년용-장년용-청년용’ 따위로 설계되는 경우가 많다. 장기적인 이익을 최대화할 수 있도록 혹은 기업의 목적에 합치하도록 최적의 제품 라인을 모색할 필요가 있다. 고려사항은 고객의 니즈, 제품 아이템별 수익성, 경쟁사의 동향, 자사 제품 아이템의 침해여부 현상, 위험의 분산 등이다.

(4) 제품 수명주기

제품은 도입기, 성장기, 성수기, 쇠퇴기의 네 시기로 이루어지는 제품 라이프사이클(product life cycle)을 거치는 것이 보통이다. 시장의 발전 단계별로 정석과도 같은 마케팅 전략이 있는데 그것을 이해해 두면 앞으로 마케팅 활동을 이해하는데 매우 유익할 것이다.

(1) 제품 라이프 사이클 이론과 그 이용 가치

< 제품라이프사이클과 마케팅 전략 >

신제품의 매출은 시간 추이에 따라 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기의 네 단계를 거치면서 S자형 커브를 그리는 것이 일반적이다 각 단계마다 제품과 이용 방법에 대한 고객의 이해도와 차이, 경쟁사의 강점의 차이, 마케팅 조직의 발달 단계의 차이 등을 볼 수 있고 그에 따라 마케팅 전략 과제가 달라지므로 마케팅 전략도 달라진다.

(가) 도입기

시장 발달의 초기 단계이며 새로운 기술에 의해 시장이 창출되는 경우가 많다. 이 단계에서는 마케팅 활동상 시장 캠페인이 중시되며 제품 사용법이나 현재 사용 중인 제품보다 뛰어나다는 것을 고객에게 홍보한다. 이 단계의 기본적인 목적은 1차 수요를 창출하는 것이다. 즉 최대한 신속하고 완전하게 종래의 제품을 대체함으로써 수요를 최대화하는 것이다. 이 단계에서는 특허권을 가진 기업이 시장과 이익을 독점하는 경우도 종종 볼 수 있다.

(나) 성장기

신제품이 침투되어 가면 시장의 상황은 두드러지게 변화한다. 구매자는 구입 방식이나 제품 사용법에 관한 지혜를 익힌다. 또 각 세분시장의 니즈에 맞는 다양한 제품을 요구받는 경우도 있다. 이 단계에서는 차별화를 꾀하거나 자사 제품을 경쟁사의 제품과는 다른 것이라고 인식하도록 구매자를 계몽할 필요가 있다. 이 단계에서는 제품 확장, 즉 특정 세분시장의 니즈에 맞추어 제품 라인을 확대하는 전략을 취하는 경우가 많다.

(다) 성숙기

어느 시점이 되면 시장이라는 pie를 가능한 한 크게 만드는 작업은 끝나고 작업은 저마다 제몫을 최대한 챙기려고 한다. 이 단계가 되면 업계 구조가 고정화되어 소수의 기업이 시장의 대부분을 차지한다. 이들 선도 기업의 목표는 시장점유율을 유지하고 가능하다면 이를 더욱 확대하는 것이다. 따라서 이를 위해 저가격으로 판매량 확대를 꾀하는 전략이 종종 사용된다. 또 그들은 유통 채널이나 고객 군을 지키기 위해 서비스나 가격을 무기로 경쟁사의 공세를 물리치려 한다.

따라서 선도 기업이 가장 두려워하는 상황은 경쟁사나 신규진입 자가 자사 제품을 낡아빠진 제품이라고 인식시킬 수 있는 신제품을 개발하는 것이다. 또 이런 신제품 개발은 종종 타 업계에서 이루어지기도 하므로 외부의 동향에도 주의를 기울여야 한다. 즉 턴테이블이 일반적일 때 CD 플레이가 개발된 것이 그 대표적인 사례가 된다.

선도 기업과는 대조적으로 소규모 하위 기업은 생존이 최우선의 목표가 된다. 대부분의 경우 그들은 특정 세분시장(그 기업이 독자적인 강점을 발휘할 수 있고, 또 경영 자원이 그리 많이 필요하지 않으므로)을 타깃으로 정하고 거기에 집중하게 된다.

(라) 쇠퇴기

이 단계에 이르면 매출이 떨어지고 이익도 격감한다. 신규 투자가 거의 필요 없으므로 일부 선도 기업은 계속 이익을 획득할 수 있지만 그 밖의 기업들은 철수하든가 이노베이션으로 새로운 가치를 창조하든가 둘 중의 한 가지 전략을 취하게 된다. 또 이익을 얻고 있는 기업도 그것을 그 사업에 재투자하는 것이 아니라 새로운 사업으로 눈을 돌리게 된다.

(2) 제품 라이프 사이클 이론의 한계

제품 라이프 사이클 이론은 대단히 유익할 발상이지만 몇 가지 약점도 갖고 있다. 이 약점을 이해하지 못하면 전략을 그르치게 될 수도 있다. 우선 모든 제품이 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기를 거친다고는 할 수 엇다. 실제로 도입되기 무섭게 쇠퇴기를 맞이하는 제품도 많으며, 대부분의 유행성 제품이 여기에 해당한다. 한편 발매 후 서서히 보급되어 수십 년이 지나도록 수그러질 기미가 보이지 않는 제품도 있다.

니치반의 ‘셀로판테이프’는 1948년에 발매되었는데, 지금도 여전히 문구용 셀로판테이프에서 70%의 점유율을 자랑한다. 이 오리지널 상품이 쇠퇴할 줄 모르고 남아 있는 이유는 몇 가지를 꼽을 수 있는데, 그중에서도 특히 중요한 것은 기업이 시대 변화에 대응하여 마케팅 전략을 수정해 왔다는 것이다(이를 제품시장이라고 한다). 일반적인 제품 신장의 대표적인 기법으로는 다음과 같은 것이 있다.

(가) 제품을 수정 한다.

(나) 시장을 수정 한다 / 포지셔닝을 수정 한다

(다) 마케팅 믹스의 수정

나) 신제품 개발 전략

기업 활동에서는 결국 상품이나 서비스 제품만이 바로 가치를 낳는다. 따라서 당장 판매할 제품이 없다면 가격 전략, 프로모션 전략, 유통 전략을 아무리 정교하게 짜냈다고 하더라도 아무런 의미가 없다. 다른 마케팅 전략에 우선하여 다듬어야 할 전략은 바로 제품 전략이다.

그런데 마케팅 믹스 전략의 하나로서 제품 전략을 살펴보기 전에 먼저 신제품 개발 프로세스부터 이해할 필요가 있다. 왜냐하면 신제품 컨셉 작성은 시장 세분화나 포지셔닝과 병행해서 이루어지는 것이며, 이른바 좁은 의미의 제품 전략이나 기타 마케팅 믹스 전략보다 상위에 위치하기 때문이다.

창조적인 마케팅 주도형 기업은 아직 드러나지 않은 소비자의 다양한 니즈를 재빨리 포착하여, 가지고 있는 기술을 활용해서 그 니즈를 충족시킬 수 있는 구체적인 표현 방법을 창조하고, 타사에 앞서서 고객에게 제안하는 능력을 가지고 있다. 예전에 신문에 “현장감이 뛰어난 이어폰 스피커 기술이 발명되었다”는 기사가 나온 적이 있었는데, 그 기술은 모터를 비롯한 다른 부품의 소형화와 함께 훗날 워크맨의 제품화에 크게 공헌했다.

그러나 이러한 기술도 “거리를 걸을 때, 전철을 탈 때, 여행을 할 때 등 언제 어디서나 혼자 마음 내키는 대로 음악을 즐길 수 있다면 얼마나 좋을까?”라는 젊은이의 잠재적 니즈에 응했기 때문에 폭발적인 히트작이 될 수 있었던 것이다.

< 신제품 개발 프로세스 >

(1) 제 1단계: 제품 컨셉의 개발

(가) 제품 아이디어 연구

신제품 개발의 첫 단계는 제품 아이디어에서 시작된다. 제품 아이디어란 시장에 제공하는 그 제품 고유의 기능을 말한다. 이 단계에서는 다양한 소스를 구사해서 가능한 많은 아이디어를 창출하는 것이 바람직하다. 신제품 아이디어 창출은 크게 니즈형 발상과 시즈형(Seeds) 발상으로 분류된다. 시즈형 아이디어는 “어디 우리의 강점을 이용할 데는 없을까?” 하는 물음에서 시작되면, 니즈형 아이디어는 “이런 니즈가 있는데, 뭔가 해결 방법은 없을까?” 라는 시각에서 생겨난다.

전자는 사내의 기술 개발 그룹이나 담당자 개인의 창의적인 제안이 바탕이 되는 경우가 많고, 후자는 계층별 모니터 그룹에 의한 자유 토론에서 고객이 막연하게 품고 있는 문제점이나 불만에 대해 문제 해결 방법을 제기하는 형태로 생겨날 때가 많다.

전자에는 액정 TV 같은 하이테크 제품이 많고, 후자에는 지워지지 않는 립스틱 같은 소비재가 많다. 신제품이나 신규 사업에 성공하려면 고객의 니즈를 무시해서는 안 된다는 사고방식 때문에 니즈형 발상을 중시하지만 새로운 시장을 창출할 경우에는 애초부터 고객의 니즈가 명확히 인식되어 있지 않은 경우가 많기 때문에 자신의 강점을 살리는 시즈형 아이디어 개발이 효과적일 때가 많다.

또 시즈형 제품과 니즈형 제품을 명확하게 구별하기가 힘든 경우도 많다. 제품 아이디어 개발은 브레인스토밍과 같은 기법에 의해 창출되는 경우와 어느 한 개인의 두뇌에서 생겨나는 경우로 나누어볼 수 있다. 어느 연구에 따르면 가장 참신한 아이디어는 많은 사람들이 브레인스토밍을 한 다음 각자 분할 생각하고 있을 때 생겨난다고 한다.

기업으로서는 체계적으로 아이디어를 계속 제기해 나가는 구조를 만들어낼 필요가 있다. 최근에는 사내에 널리 아이디어를 공모하는 기업도 있고 사내 벤처를 지향하는 기업도 늘어나고 있다. 잘 되면 사원의 문제의식을 높이고 사기 고양과 조직 활성화에 기여한다.

(나) 아이디어 스크리닝

제품 개발이 구체적인 단계에 도달하면 그 일에 관계된 사람들도 가속적으로 늘어나 개발비용이 더 많이 필요하게 된다. 따라서 다면적이고 독창적인 아이디어를 가능한 한 많이 창출하려는 노력을 계속하는 한편, 초기 단계에서부터 성공할 확률이 높은 아이디어를 추려내어 개발에 우선순위를 매겨야 한다.

이것이 아이디어 스크리닝(idea screening)이라 불리는 프로세스이다. 즉 제기된 아이디어를 기업 이념이나 전략 영역, 경영지원, 경제성, 시장성, 실현성 등의 관점에서 저울질해 나간다. 기업이 커질수록 회사 전체의 통일된 객관적인 기준을 만들고 사전에 점검 항목을 작성해 둔다.

따라서 아이디어를 제안할 때는 단순히 아이디어만 던지는 것이 아니라 “누구에게 어떤 편익을 가진 제품을 어떻게 제공할 것인가?”에 대한 개요를 대략적인 사업 규모나 채산에 대한 전망과 함께 제출하여 경영진의 심사를 받는 것이 통례이다.

일반적으로 경영진은 경쟁사가 이미 개척해놓은 성장 시장에 조기 진입하는 데는 적극적이지만 잠재적인 니즈를 드러내야 하는 신제품 투입 의사 결정에서는 소극적인 편이다. 이러한 경향은 전방위형이 되어야만 하는 선도 기업들에게 특히 두드러진다. 그러나 계속 뒷북치기만을 거듭한다면 커다란 비약은커녕 창조성 결여도 기업이라는 이미지가 굳어지고 말 것이다. 따라서 때로는 기존의 상식에 의문을 가지는 태도를 취할 필요도 있다. 즉 상식에 의해 스크리닝 된 아이디어는 상식적인 제품으로 끝나 버리기 때문이다.

물론 상식의 유용성, 즉 빠른 의사 결정, 작은 위험 등을 부정하는 것은 아니지만 상식에 지나치게 기댄다면 과거의 연장선상에서 적당한 성공은 기대할 수 있어도 그것을 뛰어넘는 획기적인 성공은 결코 바랄 수 없다. 또한 이러한 상황은 선도 기업에서보다는 하위 회사에서 더욱 그런 경향이 강하다.

하위 제조회사가 모방 전략이나 차선(second and batter)전략에만 열을 올린다면 처음의 신선했던 기업의 이미지는 크게 후퇴해 버린다. 결국 기업이 창조적인 이미지를 계속 유지하면서 영속적으로 성장하려면 고개의 잠재적인 니즈를 드러낼 수 있는 독창적인 아이디어를 폭넓게 검토하고, 자사의 경영 자원에 비추어 가장 적절한 안건을 냉정하게 취사선택하고, 남보다 발리 사업화하는 것이 관건이다.

(다) 제품 컨셉의 개발

스크리닝을 거친 아이디어는 누구에게 어떤 편익을 주는 것인지를 염두에 두고 명확하고도 상세한 설명으로 구체화되는데, 이것이 바로 제품의 컨셉(concept)이다. 컨셉이란 “사용자가 실제로 그것을 사용하는 장면을 상상할 수 있을 정도로 구체화된 아이디어”, “기본적인 아이디어가 소비자에게 의미를 가지는 형태로 구체화된 것”을 가리킨다.

그리고 이러한 컨셉은 컨셉 테스트를 통해 더욱 좁혀 나간다. 컨셉 테스트에서 “누가 이 컨셉에 공감할 것인가?” “경쟁사 제품에 대한 우위성은?” “예상되는 개선점은?” “가격은 얼마나 되는 제품인가?” “사용자 본인의 구입 결정자인가?” “누가 사용하나?” 등 좀더 구체적인 내용들을 분명히 해 나간다.

또한 제품의 컨셉을 명확히 해나가는 과정에서 ‘표적시장’과 ‘포지셔닝’이 아울러 명백해진다. 따라서 제품의 컨셉 자체가 상정되는 고객의 구매 이유이며 시장 가치인 것이다.

또 비교 검토되고 좁혀진 컨셉은 제품화를 위한 구체적인 검토시에 모든 관련 부서가 공유해야 할 공통의 언어가 되므로, 이 부분에서 오해가 있거나 이해가 부족하면 고객이 원하는 제품으로 구현해 낼 수 없다. 따라서 컨셉 입안에서 최종 단계까지 주요 관련 부서들과 철저하게 토론하여 모두가 충분히 납득해야만 한다.

(2) 제 2단계: 전략 가설의 검토

(가) 마케팅 전략 검토

컨셉으로 표현한 마케팅 전략의 기본 골격을 확정하는 것이다. 구체적으로는 타깃 시장의 시장 특성(고객 행동, 시장 규모 등), 포지셔닝, 마케팅 목표(매출액, 시장점유율)를 명확히 한 뒤, 중장기 마케팅 믹스 전략 및 마케팅 예산을 분명히 밝힌다.

(나) 사업의 경제성 분석

잠정적인 마케팅 전략을 세운 뒤 그 제품 사업의 경제성을 검토한다. 구체적으로는 해당 제품의 예상 매출액, 원가, 이익을 몇 가지 시나리오별로(낙관적 패턴, 합리적 패턴, 비관적 패턴 등 최소한 3가지 패턴은 필요함) 추정하고, 자사의 전략 목표에 합치하는지 여부를 검토한다.

(3) 제3단계 : 제품화

(가) 제품 개발

사업의 경제성 분석에서 좋은 결과가 나온 아이템은 설계 개발에 들어가 제품으로 구체화되기 시작한다. 기술진과 마케팅 담당자들은 아이디어 컨셉을 구체화하기 위해 다양한 제품들의 속성이라는 관점에서 꼼꼼하게 소재와 사양을 검토해 간다.

대충 여러 가지 토론들이 개발과 마케팅 부서, 때로는 판매 부서까지 포함한 팀 구성원들 사이에 오가면서 구체적인 제품으로 정리되어 갈 것이다. 그러면 설계부서가 상세하게 정리된 사양에 기초하여 몇 가지 시제품을 만든 후 이 시제품을 물리적이나 심리적인 양면에서 형태와 기능을 비겨 검토한다.

이때는 시제품의 안전성이나 내구성 같은 실용성을 실험하는 한편, 예상 고객의 평가를 얻기 위해서 다양한 비밀 리서치가 행해진다. 이런 프로세스를 거쳐서 담당 임원의 승인을 얻으면 마침내 발매에 들어가는 것이다.

제품화가 확정되었다면 가능한 한 후발 경쟁회사의 진입을 저지하기 위해 개발에 관한 특허 출원을 해둘 필요가 있다. 그렇게 해두지 않으면 아이디어 주도형 제품은 유사품이 곧 시장에 출시되면서 모처럼의 기회가 금방 사라져 버릴 위험이 크다.

(나) 테스트 마케팅과 제품 생산

다음 단계에서는 테스트 마케팅을 실시하여 최종적으로 디자인이나 브랜드, 패키지 등의 제품 사양을 결정한 뒤 생산 체제를 조직하게 된다. 테스트 마케팅은 막대한 마케팅 비용이 필요한 전국 발매를 앞두고 최종 조정을 하는 기회이다. 만에 하나 고객 수용성에 문제점이 있는지를 검증함으로써 막대한 낭비나 유통에 대한 신용 실추를 미연에 방지할 수 있다.

또 잠재 수요의 크기를 측정함으로써 본격 발매 때 공급 부족에 의한 기회 손실이 일어나는 사태를 예방할 수도 있다. 나아가 전국 발매에 즈음하여 광고나 판촉 방식을 결정하는데 참고가 되기도 한다.

일반적으로 테스트 마케팅은 제한된 지역의 반응을 보고 전국의 판매 상황을 예측해야 하므로 가능한 한 이상치가 나오기 힘든 지역을 고르는 것이 중요하다. 그러나 테스트 마케팅을 실시하면 신제품이 경쟁사의 시야에 노출되는 단점도 있고, 그 제품의 시장 크기가 노출되어 타사의 진입을 조장할 위험성도 안고 있다 또 이 테스트를 정밀하게 하려고 할수록 시간과 비용이 많이 드는 단점도 있다. 또 시장 환경의 변화가 빠른 경우에는 이러한 시간과 비용이 결정적인 변수가 될 수도 있다.

(4) 제4단계 : 시장 진입

이제는 더 이상 되돌릴 수 없는 마지막 단계이다. 마케팅 계획은 이미 거의 완성되어 있을 터이므로 멋지게 출발하여 단숨에 사업 기반을 확보하기 위한 전술 세우기에 주력한다. 구체적으로는 언제, 어디서, 누구에게 어떻게 이 제품을 판매할 것인지를 생각해야 한다. 경영 자원을 대량으로 투입하는 신제품의 시장 도입은 경영자가 결정해야 하는 중대한 사안이다.

따라서 위와 같은 프로세스의 각 단계에서 새로운 문제점과 정보가 발견되면 수시로 피드백을 하여 전략을 다듬어 나가는 것이 필수적이다. 이는 지극히 당연한 이야기처럼 들리겠지만, 이미 작동하기 시작한 계획을 일단 정지시키고 재검토하는 데는 대단한 용기가 필요하다.

또 신제품 개발을 추진할 때 기업 내부에서 유의해야 할 점이 있다. 우선 신제품 개발에서 최고경영자가 종종 근거도 없이 자기취향대로 밀어붙이기도 하고 타 부문이 협력하지 않는 등 조직 내의 저항이 생겨나기도 한다. 따라서 신제품 개발 체제를 정비할 때는 평가 판단 기준의 객관화와 처리 권한의 공식화 등을 염두에 두고 편성함과 동시에 프로젝트 담당자가 기업 내에서 강력한 리더십을 가질 수 있는 체계를 갖출 필요가 있다.