마케팅 시장 분석 > 마케팅 아이디어

일반적으로 마케팅 방법은 환경을 분석한 후 기회시장을 조사하고 위협을 찾아낸 후 마케팅 전략과제를 설정하는 일이다. 이 과정에서 세부 분야의 마케팅 방법과 함께 조사, 기획, 연구, 검토, 분석 및 계획 수립 등이 같이 수행 될 것이다.

1) 마케팅 환경 분석

마케팅 환경을 분석하는 목적은 시장에서 자사의 시장 기회와 위협 요소를 찾아내고 마케팅의 전략과제를 밝혀내는 데 있다. 마케팅 환경 분석은 크게 외부 분석과 내부 분석으로 나누어진다. 한편 시장 기회는 마케팅 환경 속에 ‘있는 것’이 아니라, 발견한 사실을 바탕으로 ‘만들어내는 것’이다. 사회에는 다양한 환경 요인이 존재하며 그 요인들은 끊임없이 변화하고 있다.

개인이나 기업, 그 밖의 단체들도 이러한 환경 변화로부터 좋건 싫건 유형이든 무형이든 영향을 받으며 다양한 활동들을 벌이고 있다. 좀더 보람 있는 인생을 살고자 노력하는 사람들은 시대의 변화라는 싹을 일찌감치 감지하고서 적극적으로 노력하여 결실을 맺지만, 주위 상황에 떠밀려 가는 사람은 무슨 일에나 대응이 늦다. 기업 경영에서도 마찬가지다.

환경 변화에 늘 민감하며 자신의 강점과 약점을 새로운 환경 아래 재평가하는 유연한 능력을 갖추지 못한다면 경쟁에서 뒤쳐지고 말 것이다. 따라서 경쟁에서 살아남기 위해서는 정확한 마케팅 환경 분석이 필수적이다.

끊임없이 변화하는 마케팅 환경을 정확하게 파악하고 필요한 정보를 취사선택하여 그것들을 깊은 통찰력을 갖고 해석함으로써 시장 기회와 위협을 찾아내고 마케팅 전략 과제를 다듬어낼 필요가 있다. 마케팅 분석은 고객 분석(customer)과 경쟁사 분석(competitor), 자사에 대한 내부 분석(company)의 세 가지를 3C분석이라고 한다.

가) 외부 분석

외부 분석은 기업의 통제 밖에 있는 외부 환경을 분석하는 것으로, 크게 거시 환경 분석, 고객 분석, 경쟁사 분석으로 나뉜다. 일반적으로 환경이라고 하면 거시 환경을 뜻하는 경우가 많은데 마케팅의 관점에서 보면 이 거시 환경에 영향을 받는 소비자의 동향을 고객 시장 환경으로 파악하고, 나아가 이러한 환경 변화에 대응한 경쟁사의 동향을 아울러 외부 환경에 포함시킨다. 환경 분석이 결코 쉽지 않은 것은 이러한 다양한 환경 요인들이 서로 영향을 미치면서 기업을 둘러싸고 시시각각 변화하기 때문이다.

(1) 거시 환경 분석

거시 환경이란 기업을 둘러싼 외부 환경으로, 기업이 통제할 수는 없지만 기업 활동에 영향력을 미치는 요소들이다. 구체적으로 보면 인구 동태(인구 구성 등), 경제(경제 성장률, 개인 소비, 산업구조 등), 개별 업계의 동향(매출, 업계 구조, 원료 공급 상황 등), 생태학적인 환경(자연환경, 공해 등), 기술(신기술 등), 정치ㆍ법률(법률 개정, 규제, 세제, 외압 등), 문화(라이프스타일, 풍속 등), 사회 환경(교통, 치안) 등의 요인을 가리킨다. 한편 개별 업계의 동향을 경제 환경에 포함시켜서 생각하는 경우도 있지만 그 중요성에 비추어볼 때 독립시켜 생각하는 것이 바람직하다.

또한 거시 환경 중에서도 기술 환경과 정치ㆍ법률은 기업 경영에 때로는 매우 중대한 영향을 줄 수 있다. 먼저 기술 환경의 변화는 산업구조의 인프라를 바꾸고 제품 개발에 자유도를 높여주며 나아가서는 사람들의 생활양식에도 심대한 영향을 미친다. 기업으로서는 기술 동향에 촉간을 곤두세우고 신속하게 마케팅에 도입하는 노력이 필요하다.

법률이나 행정 환경도 마케팅 전략에 커다란 영향을 미친다. 일찍이 작고 힘없는 소매점들을 보호하기 위해 제정된 백화점법이나 대리점법도 시대가 변하면서 점차 완화되었다. 증권업계와 은행업계를 보호해 주던 울타리도 머지않아 사라질 것이다. 이러한 규제는 일찍이 정부가 각 업계를 보호 육성하는 데 필요하다고 판단하고 제도화한 것인데 서서히 비판을 받으며 사라지고 있는 중이다.

(2) 고객 분석

고객을 분석하는 것은 마케팅, 나아가 기업 활동의 출발점이다. 기업은 고객에 관해 다음과 같이 분석할 필요가 있다.

(가) 구매 인구 : 예상되는 잠재 고객은 어느 정도인가? 고객의 지역 구성은? 등등

(나) 구매 결정 프로세스 : 구입할 때 중시하는 요소는? 정보는 어디에서 얻나?

구매까지 어느 정도의 기간이 필요한가?

언제, 어디서 구입하나? 어떻게 구입하나?

대체품과 어느 정도나 비교하나? 등등

(다) 구매 결정자 : 구매 의사 결정은 누가 하나? 구입할 때 누구의 의견을 듣나? 등

(라) 구매 행동에 영향을 미치는 요인 : 가격, 보급도, 브랜드 등등

기존의 사용자에다가 그때까지 인연이 닿지 않았던 업계의 고객 니즈를 어떻게 포착해 나가느냐가 과제가 될 것이다. 또 구매 여부는 주로 누가 결정하는지, 정보는 어디서 구하는지 등에 관한 정보를 알지 못하면 마케팅 과제를 세울 수 없다.

(3) 경쟁사 분석

위의 두 가지 요인은 주로 시장의 수요를 파악한다는 관점에서 외부 환경을 분석하려는 것이었지만, 실제로는 경쟁사로부터 시장을 어떻게 빼앗을 것인가(혹은 경쟁사로부터 시장을 어떻게 지킬 것인가?)라는 경쟁적 관점이 필요하다. 따라서 경쟁 전략(접중 전략, 플라인 전략, 흡수 합병을 통한 확대 전략 등), 성과(performance: 매출, 점유율, 이익, 고객 수 등), 경영자원(영업사원수, 생산 능력 등)의 분석이 세 번째 외부 분석으로서 중요하다. 또한 대상이 되는 경쟁사는 시장을 어떻게 보느냐에 따라 달라진다는 점에도 주의해야 한다.

경쟁사를 분석할 때는 경쟁적 과제에 의미가 있는 경쟁사를 찾아내야 한다. 또 당장은 시장에 진입하지 않고 있어도 장차 진입할 가능성이 큰 잠재적 경쟁자, 혹은 대체 기술에도 주의를 기울일 필요가 있다.

(4) 환경 변화의 속도

환경의 변화는 종종 무섭게 빠른 속도로 기업을 엄습한다. 그러한 격심한 환경 변화에 견디어낼 만한 유연성을 갖추는 것이 기업에게는 꼭 필요하다. 한 가지 예를 들어 보자. 거품 경제의 붕괴는 소비자를 출구가 보이지 않는 터널 속에 있는 듯한 불안감에 빠뜨렸다.

거시적 지표로 수십조 단위의 부실 자산이 발생했다는 소리를 듣는다면 누구라도 소비에 신중해지지 않을 수 없다. 그 결과 그때까지 소비 심리를 자극하며 고급품을 판매해 온 대형 백화점은 예외 없이 매출이 크게 떨어졌다. 백화점은 철저한 구조조정에 생존의 희망을 걸고서 호황 시절에 쌓였던 재고를 정리하는데 전념했다.

이러한 상황 속에서 신흥 할인매장들이 난립하고 이에 대항하기 위해 대형 양판점들이 저가 제품을 강화하는 등 이른바 가격 파괴라는 대소동이 벌어졌다. 거품 붕괴 직후로부터 2~3년 동안 이러한 저가품이나 정찰 제품의 떨이판매는 광범위한 소비자들로부터 지지를 얻었다.

그러나 저가 지향으로만 몰리던 많은 소비자들은 자산 가치가 폭락한 일부 자산가들과는 달리 구매력이 그렇게 크게 떨어진 것은 아니었으므로 새로운 경제 환경에 익숙해짐에 따라 ‘싼 게 비지떡’인 제품에서 이탈하여 ‘양질의 제품을 적당한 가격에’ 구입하는 방향으로 변화해 갔다.

이는 소비자가 새로운 환경에 적응해 가는 과정에서 시행착오를 겪으며 학습 경험을 쌓으면서 정품 지향으로 가치관을 바꾸었다는 것을 의미한다. 이러한 변화의 과정을 제대로 읽어내지 못하고 저가만 내세운 소매업자들은 대부분 과다 경쟁과 채산성 악화로 문을 닫을 수밖에 없었다.

나) 내부 분석

내부 분석이란 자사에서 통제가 가능한 경영 자원에 대하여 분석하는 것이다. 외부 분석을 아무리 정밀하게 했다고 해도 자사의 힘을 냉정하게 파악하지 못하면 엉뚱한 행동을 하기 쉽다. 구체적으로 경영 전략, 기업문화, 제품 특성, 시장점유율, 기존의 마케팅 전략의 장점 및 단점, 인적자원, 최고 경영자의 리더십, 자금력 등을 분석하고 자사의 강점과 약점을 분명히 밝혀낸다.

최근의 컨설팅 트랜드로서 네트워크를 최대한 활용한 아웃소싱(outsourcing : 자사에는 부가가치가 높은 핵심 기능만 남기고 나머지 부문에서는 외부 자원을 활용하는 것)이 있는데, 내부 분석에서는 이 ‘준 구성 자’들의 네트워크도 경영 자원에 포함시켜 생각할 필요가 있다.

외부 분석을 통한 시장 기회 및 위협의 발견, 내부 분석을 통한 자사의 강점 및 약점의 발견을 총칭하여 SWOT 분석(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats analysis)이라고 한다.

다) 환경 분석 시 주요사항

기업을 둘러싼 환경과 그 변화의 싹을 인식하는 것도 중요하지만 그것만으로는 아무런 의미도 갖지 못한다. 왜냐하면 환경 변화 자체는 단순한 사실이나 그 예측에 지나지 않기 때문이다.

시장 환경의 변화가 자사의 강점과 약점에 어떤 영향을 주는지, 지금까지 강점이라고 생각했던 것이 약점으로 바뀌지는 않을지, 혹은 약점이라고 생각했던 것을 강점으로 살려낼 수는 없는지, 나아가서는 그것이 자사에 어떤 시장 기회와 위협을 가져다주는지 등을 다양한 각도에서 분석해야 비로소 마케팅적 실마리가 생겨난다. 또한 한두 번 큰 성공을 거두었다고 해서 거기에 자만하여 환경 분석을 태만히 하면 장기적으로는 어김없이 타사에 추월당하고 만다.

일찍이 미놀타(Minolta)는 렌즈 기구 속에 모터를 장치한 오토 포커스 일안 리플렉스 카메라로 호황을 누렸었다. 이는 하위 제조업체였기 때문에 가능했던 중대한 승부수였다. 그러나 카메라에 대한 소비자의 니즈가 다양화 되고 캐주얼화 되어 가는 지금 이 회사에서 예전의 그 모습은 찾아볼 수 없다. 기업은 환경에 대해서 유연한 자세를 견지하면서 언제나 환경 분석을 게을리 해서는 안 된다. 성공 체험이 오히려 경직화를 낳고 환경에 대한 적응력을 떨어뜨린 예는 매우 많다.

한편 실패를 ‘성공의 어머니’로 삼은 회사도 있다. 실패에서 많은 것을 배울 수 있다면 성공에서는 더욱 많은 것을 배울 수 있을 것이다. 그 성공은 어떤 환경 아래서, 어떤 경쟁 속에서 어떤 강점을 살렸기 때문인가? 혹은 상황설정이 달랐다면 어땠을까? 그러한 사례 연구를 냉정하게 할 수 있는 기업 풍토와 시스템을 가진 기업이라면 경쟁에 계속 이기는 것도 결코 꿈만은 아니며, 불시에 닥치는 위기에도 신속하게 대응할 수 있을 것이다.