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시장과 고객 변화를 잘 읽는 것이 사업의 출발점이다

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작성자 pistory 댓글 0건 조회 1,637회 작성일 14-07-31 10:08

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스포츠 세계에서는 비록 금·은·동메달을 목에 걸지 못하더라도 목표를 달성하기 위해 최선의 노력을 다했다고 관중들이 공감하면 그 선수들에게 진심의 박수를 보낸다. 하지만 고객이 다른 점포(브랜드)가 아닌 내 점포(브랜드) 문을 열고 들어오게 해야 하는 외식을 포함한 모든 비즈니스 세계는 스포츠와는 많이 다르다.

비즈니스 세계에서는 ‘생존하느냐, 성장하느냐’라는 목표를 위해 한 명의 고객이라도 내 점포(브랜드)로 데려오기 위해 같은 업종에 있는 업체·브랜드뿐 아니라 다른 업종에 있는 업체·브랜드끼리도 규칙도 없이 생존의 싸움을 하고 있기 때문이다.

한마디로 전쟁터에 있다. 더욱이 내가 지금까지 성장하고 있다 하더라도 변화하는 시장과 고객의 니즈를 제대로 파악하지 못하면 그동안 노력했던 모든 것을 잃을 수 있는 것이 비즈니스 세계다.

01_ 외식 사업의 경쟁 패러다임이 바뀌고 있다

지금 외식 비즈니스에 있는 경쟁 구조는 같은 업종뿐 아니라 다른 업종을 이용하고 있는 고객의 시간 점유율 싸움으로 변화하고 있다고 볼 수 있다.

고객의 시간 점유율 싸움(게임)에 대한 실제 사례는 다음과 같다. 불과 몇 년 전만 하더라도 출근할 때 우리는 지하철에는 무료 신문을 보면서 정보를 얻었다. 그런데 대부분의 고객들이 스마트폰을 이용하면서 스마트폰을 통해 영어, 중국어들 듣거나 기사 검색을 하게 되는 것이 일상화됐다.

무료 신문들은 직격탄을 받게 된 것이다. 불과 3년 전만 하더라도 유료 일간지와 무료 신문과의 업종 내 경쟁이었지만 이제는 무료신문의 경쟁 대상이 스마트폰으로 바뀌면서 이업종 간의 경쟁이 되었다. 무시무시한 경쟁자의 출현으로 무료 신문은 상당한 어려움을 겪고 있는 것이다.

고객의 시간 점유율 싸움(게임)에 대한 가상 사례를 들어보기로 하겠다. 가족A는 어린이날에 한우 구이 전문점에서 맛있는 점심 식사를 하기로 했다. 그런데 초등학교 5학년 아들이 갑자기 아빠에게 그 날 프로야구 경기장에 가자고 한다.

그래서 아빠는 한우전문점에서 점심을 하는 대신 (프로야구 경기 예매를 한 후) 5월 5일 낮 12시에 근처 치킨 브랜드를 방문해서 치킨 세트를 구매하고 오후 1시 30분에는 야구장 근처 편의점에 방문해 도시락과 음료수를 사서 야구장에 입장했다.

고객의 이러한 시간 점유율 게임에서 한우 구이 전문점은 치킨이라는 동일 외식업종과의 게임에서, 편의점과 야구장이라는 외식과는 다른 유통과 엔터테인먼트 업종과의 게임에서 지게 된 것이다. 반면 치킨 브랜드와 편의점은 프로야구 이용이라는 고객의 시간에서 선택을 받게 된 업종이 됐다.

이와 같이 외식업을 운영하는 자는 내가 원하던 원하지 않던 상관없이 ‘내 브랜드를 이용하는 고객의 시간 점유 경쟁’이라는 싸움의 판에서 같은 업종뿐 아니라 다른 업종과 치열한 경쟁을 하고 있는 것이다.

02_ 고객 인정 여부에 따라 점포 생존 여부 결정 된다

외식이라는 동일 업종만 보더라도 경쟁이 어느 정도 치열한지 알 수 있다. 통계청의 ‘2011년 외식산업 업종별 사업체 수’ 자료에 따르면 전국적으로 일반음식점업, 기관구매식당업, 출장과 이동 음식업, 기타 음식점업, 주점업 등 모든 외식 업태를 포함할 경우 60만7180개의 외식점포가 있다. 전국 외식 사업체의 약 50% 정도가 한식 음식점업 사업체(28만9218개)다. 한마디로 경쟁이 치열하다는 표현보다는 처절할 정도의 경쟁이라고 말할 수 있다.

더욱이 늦게 외식 시장에 뛰어든 내 점포(브랜드) 보다 더 많은 자금, 더 풍부한 외식 운영 경험, 강력한 마케팅력과 브랜드 힘이 있는 외식 경쟁자들이 주변에 많이 있다. ‘내’ 점포는 지금 쉽지 않은 경쟁을 하고 있는 중이다. 하지만 결코 실망하거나 좌절할 필요가 없다. 시장과 고객은 새로운 경쟁력이 있는 새로운 브랜드가 나타나기를 기다리고 있다.

따라서 새로운 외식 브랜드가 출시되고 그동안 고객에게 사랑을 받았던 외식 브랜드들은 시장에서 없어지고 있는 이런 치열한 외식 시장에서, 고객들이 내 점포(브랜드) 가치를 인정하느냐 그렇지 않느냐에 따라 내 점포가 시장에서 생존하느냐 그렇지 않느냐가 결정될 수 있다.

33.06㎡(10평) 정도의 작은 점포, 외식 운영 경험이 없지만 고객이 그 점포에서 맛과 서비스에 감동하고 블로그, 페이스북 등에 내용을 올려 홍보되고 있는 외식 점포들도 많다. 이 점포들의 공통점은 자본력, 운영 노하우, 마케팅력 등 여러 측면에서 더 우수한 경쟁자라 하더라도 고객이 인정하고 공감하는 그 집만의 경쟁력이 있기 때문이다.

지난달 ‘내’ 점포(브랜드)만의 경쟁력을 개발할 때 생각해 볼 수 있는 하나의 접근방법으로 소개한 것이 ReVIEW(내 경쟁력 다시 돌아보기) 모델이다. 이 모델의 전제는 2가지다. 첫째, 시장과 고객은 항상 변한다는 것이다. 아마존닷컴의 제프 베조스 CEO가 “앞으로 10년 동안 무엇이 바뀔 것인지를 물어보지 말고 무엇이 바뀌지 않을 것인지를 물어보라”고 얘기했듯

이 시장은 지금 이 순간에도 (우리가 알든 모르든) 계속 변하고 있다. 특히 온라인, 모바일 시장이 세상을 바꾸고 있는 대세로 자리 잡으면서 환경, 고객의 변화는 내가 속해 있는 업종에만 영향을 미치지 않는다.

고객이 내 기업, 브랜드를 계속 선택하게 하기 위한 첫출발은 내 기업의 목표에 세상이 어떻게 변화할 지를 생각하는 것이다. 그러지 않으면 어느 순간 내 사업에 치명적인 영향을 받을 수 있다.

03_ 시장과 고객의 변화를 내 사업에 이용하는 방법

외식시장에서 후발 점포(브랜드)인 경우 고객의 마음속에 내 점포(브랜드)를 넣기 위해 시장과 고객의 변화를 어떻게 분석해야 할지 그 방법을 정리했다.

(1) 내 주변에 일어나는 일을 항상 관찰하라

내 주변에서 일어나고 있는 일들을 항상 관찰해야 한다. 예를 들어 우리나라의 싱글 세대가 계속 늘어나는 것은 실제로 일어나고 있는 현상이다.

한 일간신문 기사(2인 가구 소비지출 2020년에는 2배로, 한겨레신문, 2013. 6. 20)를 보면 2010년 414만이던 1인 가구 수는 2020년 588만 가구로 증가할 것으로 전망했다. 또한 1인 가구의 소비지출 규모는 2012년 60조원에서 2020년 120조원으로 2배 급증할 것으로 예측했다.

이런 사회 현상에 대해 ‘아! 싱글 세대가 증가하고 있구나’라는 생각에 그치면 안 된다. 싱글 세대들이 보다 쉽게 점포에 방문하도록 하기 위해서는 4인용 테이블보다는 2인용 테이블을 많이 배치해야 한다. 혼자서 편안하게 식사하도록 테이블 형태를 변경할 필요도 있다.

싱글 여성들이 배달 주문을 안심하게 하도록 비즈니스 모델을 착안해 시장에서 성장한 대표적인 사례가 ‘배달의 민족’ 이라는 업체다. 배달의 민족은 치킨, 피자 등 배달 음식을 주문할 때 내 집으로 배달하는 배달원과 직접적으로 대면하는 것이 불편할 수 있는 혼자 사는 여성들을 위해 ‘배달의 민족 모바일’을 통해 결제할 수 있도록 시스템을 만들었다. 여성 고객들은 배달음식을 문 밖에 두게 하고 배달원이 가고 나면 배달 음식을 문 밖에서 가지고 들어옴으로써 ‘안심’이라는 고객의 니즈를 충족한 모범적 사례라고 볼 수 있다.

주의 깊은 고객 행동의 관찰을 통해 불만을 해소한 외식업체의 사례 한 가지를 소개한다. 패밀리 레스토랑 V 브랜드는 매년 방문 고객을 대상으로 불만을 조사한다. 이 조사에 공통적으로 도출되는 항목은 ‘샐러드 바에 먹을 것이 없다’라는 것이다. 여기서 한 가지 생각해 봐야 하는 것은 V 브랜드 한 점포에서 운영하고 있는 평균 샐러드는 80〜00가지 정도로 매우 많다는 점이다.

샐러드 바의 변화를 위해 V 브랜드는 계절별로 매년 4번 정도 신메뉴를 출시한다. 이것이 ‘현실’이다. 하지만 고객은 ‘먹을 것이 없다’고 ‘인식’하고 있는 것이다. ‘현실과 인식의 차이를 어떻게 해결해야 할까?’

이것은 V 브랜드의 중요한 해결 과제였다. 이 같은 과제에 전략마케팅팀에 근무하는 한 직원이 결정적인 단서를 제시했다. 그 직원은 고객 몇 명과 압구정점에 동행했다. 그리고 입장부터 퇴장까지 그 고객들의 행동을 세밀하게 관찰했다. 그리고 매우 중요한 결과 두 가지를 얻었다.

하나는 고객이 실제로 이용하는 메뉴 수는 20% 밖에 되지 않았다는 점이다. V 브랜드 점포에 그 직원이 몇 시간 동안 관찰해 본 결과 고객들은 보통 샐러드 바를 3.5회 이용했다. 그리고 한번 이용할 때마다 6개 정도의 메뉴를 접시에 담는데, 평균 1〜개 정도는 동일 메뉴를 담았다. 그렇다면 ‘6개×3.5회=약 20개’, 즉 고객 한명이 평균 20개의 메뉴를 먹는 것으로 추산됐다. 그런데 이중 한 접시 당 1.5개 정도는 동일한 메뉴라고 가정하면 16개(6개×3.5회×4.5/6메뉴)의 샐러드 바 메뉴를 먹게 된다.

전체 샐러드 바 메뉴가 80개 정도 된다고 가정하면 한 고객이 실제로 먹는 메뉴는 20% 정도에 불과하다는 결론이다. 하지만 고객은 정작 ‘V 브랜드에 오면 먹을 메뉴가 없다’고 얘기한다는 것이다.

또 하나는 메뉴 다양성에 고객의 숨은 니즈를 발견할 수 있었다. 고객이 메뉴가 다양하다고 느끼기 위해서는 3가지 중 최소한 한 가지 이상의 속성을 인식할 때 생긴다는 것을 알게 되었다. 첫 번째 다른 레스토랑에서 볼 수 없는 특이한 메뉴가 있는 경우, 두 번째 새로운 메뉴가 눈에 보일 때, 세 번째 손이 많이 가는 메뉴가 있을 때 등이다.

이러한 관찰 결과에 따라 그 직원은 고객들에게 메뉴가 다양하다는 인식과 공감을 제공하는 것이 중요하다고 판단했다. 그는 계절마다 신메뉴를 출시하는 것보다 80~100개 메뉴를 고객이 ‘조합’해서 자주 먹을 수 있게 하는 것이 ‘좋아하는 메뉴가 많구나’라고 느낄 것으로 생각했다.

결국 V 브랜드는 ‘먹을 메뉴가 많지 않다’라는 고객의 부정적 인식을 해결할 수 있는 단서를 마케팅 담당 실무 직원의 주의 깊은 관찰을 통해 찾아내게 되었다. 그리고 이 같은 관찰 결과로 2009년 V 브랜드의 마케팅 캠페인 콘셉트인 ‘내가 만드는 맛있는 스토리, ○○’라는 슬로건이 탄생됐다.

(2) 벤치마킹을 많이 다녀라

벤치마킹과 모방은 남의 것을 배우거나 따라 한다는 점에서 비슷하다. 하지만 단순히 남의 것을 따라 하면 모방이다. 반면에 모방한 것에 내면의 장점까지 들여다보고 자신의 강점을 추가해 창조적인 발상을 하는 것은 벤치마킹이다(‘아니면 뒤집어라’, 정철화, 좋은책만들기, 2009).

특히 다른 업종을 벤치마킹할 경우, 사람·사물 또는 기업을 그대로 모방할 수는 없다. 따라서 그 ‘원리’를 잘 생각하고 인식하게 되면 더욱 창의적인 제품이나 프로세스를 만들 수 있다. 즉 동종업계의 다른 기업에서 배우는 것은 모방 혹은 표절이 될 수 있지만, 업계 간 이질성이 크고 연관성이 낮을수록 이들에게 얻은 아이디어를 자신의 업종에서 차용하고 사용할 때 더욱 창의적인 결과물이 나올 가능성이 크다.

필자는 실무자들이 점포나 메뉴 벤치마킹하러 간다고 얘기를 할 경우 반드시 물어보는 것이 있다. “왜 그곳을 가려고 하는가? 어떤 부분을 집중적으로 보고자 하는가?”라는 질문이다. 이러한 질문을 함으로써 그들이 보고자 하는 것을 한 번 더 보게 하고 생각하게 하는 좋은 효과를 얻었다.

필자는 같이 근무하는 실무자들에게 벤치마킹을 자주 갈 수 있는 기회를 가능한한 먼저 주고자 했다. 왜냐하면 경영자, 임원, 팀장이 벤치마킹을 하게 되면 경험이나 실력이 있기 때문에 당연히 점포 직원들, 본사 직원들 보다 시장과 고객의 변화, 경쟁자의 전략에 대해 더 넓고 깊게 현장을 관찰할 수 있다.

하지만 실제로 ‘일을 어떻게 풀어나가야 할 것인가’의 주체는 실무자다. ‘백문이 불여일견’, 현장에 가본 것과 가 보지 않은 것은 업무 처리 시간, 업무 성과 측면에서 작지만 큰 차이가 생기는 것을 필자는 경험을 통해 절감하고 있다. 그래서 벤치마킹 기회가 생기면 실무직원 혼자 가는 것을 원칙으로 했다.

이유는 간단하다. 어떤 사물을 보거나 어떤 대상을 관찰할 때, 업무 전공분야(마케터, 디자인, 영업 담당, 기획자)에 따라 보는 관점이 다르기 때문에 현장에 가서 서로의 다른 관점에 대해 얘기하고 토론하면 서로가 보지 못하는 것까지 볼 수 있는 장점이 있다.

일반 고객을 대상으로 사업을 하는 회사 혹은 점포에서 근무하는 직원들은 시장과 고객이 변화하는 모습을 책상이 아니라 현장에서 보고 듣고 생각하고 본인 업무에 적용하는 것은 본인의 업무 성과를 위해 반드시 필요한 자세라고 생각한다.

만약 현재 일반 고객을 대상으로 사업을 하는 브랜드에 근무하는 (현장)직원이라면, 윗사람에게 요청을 하라고 권유한다. 위에서 지시 내려올 때까지 기다리지 말고 본인의 업무 효율과 성과를 위해 먼저 요청하는 것이 프로다운 자세다. 단 벤치마킹을 가고자 할 때 내가 무엇을, 왜 봐야 하는지에 대해 미리 생각을 해야 보이지 않는 것도 볼 수 있게 된다.

이것은 진리다. 시장과 고객은 항상 변하고 있다. 그리고 시장과 고객은 새로운 경쟁력이 있는 새로운 브랜드가 나타나기를 기다리고 있다. 여기서 잊지 말아야 할 것은 “내 점포(브랜드)가 경쟁자와 다른 새로운 경쟁력을 가진 브랜드라고 인식하는 것은 바로 고객”이라는 것이다.

즉 고객에게 내 경쟁력을 인정받느냐 혹은 아니냐에 따라 후발 점포(브랜드)라고 하더라도 고객의 마음속에 1등 점포(브랜드)로 올라갈 수 있는 기회가 있다.
시장에서 생존 발전이라는 측면에서 보면 누구에게나 공평한 경쟁의 법칙을 가지고 있는 것이다.

따라서 시장과 고객이 어떻게 변화하고 있는지에 대해 현장에 나가서 벤치마킹하고 관찰하는 것은 내 점포에 방문하는 고객을 이해하는 첫걸음이라는 것을 잊어서는 안 될 것이다.

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