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‘실패는 성공의 어머니’라고?

 

이 말은 발명왕 에디슨이 남긴 말로 유명하다. 수 많은 시행착오를 거쳐서 하나의 위대한 발명품이 나올 수 있음을 빗대 한 말일까? 하지만, 이 말은 우리나라의 기업인들에게는 위험천만한 말이 아닐까 싶다. 왜냐하면, 단 한번의 실패로 영원히 돌이킬 수 없는 지경에 이르는 기업인들을 적지 않게 볼 수 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고, 기업을 한다는 것은 성공보다는 실패의 확률이 훨씬 높기 때문에 실패의 가정을 전혀 하지 않을 수는 없다. 결국, 기업인들에게 있어서 ‘실패하지 않는 것’이 ‘성공하는 것’보다 훨씬 더 중요한 문제일 지도 모르겠다.

 

‘실패하지 않는 경영’을 찾아서…

 

한 중국요리 전문점이 있다. 그런데, 그곳의 자장면이 맛이 없다면 과연 성공할 수 있을까? 그런데, 놀랍게도 실패하는 중국요리 전문점의 주요 실패 원인은 음식 맛이 없다는 것이다. 심지어, 맛이 없다는 사실조차 인식하지 못하는 경우가 허다하다. ‘당연한 실패’의 대표적인 사례인 것이다.

 

기업경영도 이와 크게 다르지 않은 것 같다. 실패하는 기업들의 면면을 들여다보면, 너무도 평범한 원칙을 무시했거나 인식하지 못했기 때문이라는 결론에 이르는 경우가 적지 않다. 많은 실패한 경영자는 ‘내가 왜 실패했는지 모르겠다.’고 말하지만, 한 걸음만 물러서서 보면 ‘너무도 당연한 실패’, ‘얼마든지 피할 수 있었던 실패’인 경우가 대부분이라는 점은 ‘실패하지 않는 경영’의 노하우를 찾는데 있어서 매우 시사하는 바가 크다고 볼 수 있다.

 

끊임없이 ‘계획’하지 않으면 실패한다.

 

‘사업계획서를 꼭 작성해야 합니까?’라고 묻는다면, 두 말할 것 없이 대답은 ‘YES’이다. 많은 중소기업들이 사업계획서도 작성하지 않은 채 사업을 추진하다가, 벤처기업 확인을 위해서 또는 정책자금을 받기 위해서 부랴부랴 사업계획서를 작성해 달라고 요청하는 것을 수 없이 경험하게 된다. 그저 안타까울 따름이다. 그것은 진정한 의미의 사업계획서라고 볼 수 없기 때문이다.

 

사업계획서는 사업을 시작하기 전에 반드시 작성되어야 한다. 이 과정을 통해서 기업경영에 영향을 줄 수 있는 수 많은 변수와 요인들을 점검할 수 있기 때문이다. 또한, 사업계획서는 단 한 차례 작성되는 것이 아니라, 최초에 작성된 사업계획서를 기초로 하여, 수 없이 수정되고 개선되어 나가야 한다. 왜냐하면, 사업계획서는 기업의 사업계획을 체계적으로 작성한 문서일 뿐이며, 기업의 사업계획은 끊임없이 수정되어 나가야 하기 때문이다.

 

경쟁사에 대한 무관심의 결과는 실패 뿐이다.

 

전혀 경쟁관계가 없는 독점을 누리고 있다면 더 없이 행복할 지도 모르겠다. 하지만, 경쟁자의 범위를 조금만 더 크게 본다면, 경쟁자가 없는 경우는 거의 없다. 현재 자신이 추진하고 있는 사업과 어떠한 식으로든 관계를 맺고 있는 모든 업체는 경쟁자라고 보면 된다. 직접적인 경쟁관계에 있는 기업은 말할 것도 없고, 상품을 공급해 주는 업체, 취급 품목은 전혀 다르지만 동일한 고객 층을 가지는 업체, 심지어는 자신의 고객까지도 경쟁자 관계에 있다고 볼 수 있는 것이다.

 

굳이 복잡하고 전문적인 경쟁관계 분석이 아니라 하더라도, 경쟁 업체들에 대한 꾸준한 관찰과 정보획득 노력은 갑작스러운 위험을 줄여줄 뿐 아니라, 보다 나은 사업으로 스스로를 변화시키는데 큰 역할을 하게 된다. 또한, 경쟁업체에 대한 명확한 이해 없이는 상품 또는 서비스의 차별화가 어렵기 때문에 경쟁력을 확보할 수 없는 것이다. 심지어는 경쟁업체와의 호의적인 관계구축을 통해서 시장의 확대 또는 신규시장의 개척을 위한 공동 노력도 가능하다. 결국, 경쟁사에 대한 깊은 관심을 가지고 적절하게 활용할 수 있는 것은 ‘실패하지 않는 경영’의 필수 요건이 되는 것이다.

 

고객에 대한 과소평가는 실패의 지름길이다.

 

‘고객은 왕이다.’는 말에 이의를 제기할 경영자는 없을 것이다. 고객은 기업이 생존하기 위한 최소한의 요건인 ‘수익창출’의 원천이기 때문이다. 그런데, 이렇게 소중한 고객에 대한 기업들의 행위가 대단히 형식적으로 흐르는 것을 너무 자주 보게 된다. 쉽게 말해, 고객 앞에서는 ‘고객이 왕’이 되지만, 그 순간만 벗어나면 태도가 전혀 달라지는 것을 볼 수 있다. 이러한 기업들의 잘못된 태도는 고객이 알아 차리지 못할 것이라고 판단하기 때문에 나타나는 듯 하다. 하지만, 이러한 현상은 고객에 대한 ‘과소평가’에서 오는, 기업들의 대표적인 ‘판단착오’ 이다.

 

기업의 고객에 대한 올바른 태도는 ‘똑똑한 고객, 수준 높은 고객’이라는 가정에서부터 출발한다. 고객은 언제든지 똑똑하고, 수준 높은 의사결정을 한다는 가정을 하면, 기업은 어떠한 상황이던지 결코 고객을 홀대할 수 없다. 순간적인 ‘눈속임’은 있을 수 없다. 왜냐하면, 그러한 잘못된 행위는 머지않아 ‘몇 곱절의 불이익’으로 되돌아 오기 때문이다. 결국, 기업은 최소한 고객을 두려워 할 줄 알아야 하는 것이다.

 

지속적인 경영진단은 위험을 크게 줄여준다.

 

어느 날 갑자기 ‘불치병’ 선고를 받고, 아무런 대응도 할 수 없는 상황을 종종 접하게 된다. 실제로 최악의 상황이 되기까지 아무런 증상도 나타나지 않는 경우도 있지만, 사실상 사전에 작은 증상들이 나타나지만, 이를 무심하게 지나쳐 버린 경우가 대부분이다. 기업경영 현장에서도 이러한 경우와 유사한 상황은 얼마든지 발생된다. 작은 위험 요인들이 조금씩 쌓이고 쌓여, 결국에는 극한 상황으로까지 만들어 지는 경우가 대부분인데, 지속적인 문제인식 노력이 부족한 무능한 경영자는 이를 간과해 버리게 된다.

 

이러한 위험을 줄이는 유일한 방법은 지속적인 경영진단을 통해서 그 원인이 되는 요인들을 미리 제거하는 길이 있을 뿐이다. 경영진단은 반드시 외부 전문가들에 의한 것만을 의미하지는 않는다. 사실, 가장 문제점을 빠르게 감지할 수 있는 것은 바로 조직내부에 있는 사람들이다. 즉, 모든 임직원들이 가장 훌륭한 진단 전문가가 되는 자가진단 시스템이 더욱 중요한 것이다. 다만, 내부적으로 제기된 문제점들이 경영진에게까지 전달될 수 있는 제반 환경을 만드는 것은 무엇보다도 중요한 일이다. 또한, 이렇게 제기된 문제점에 대한 적절한 처방을 마련하여 위험요인을 제거하는 일련의 업무행위를 체계화하고 전문화할 수 있다면, ‘실패하지 않는 경영’에 보다 가까워 질 수 있을 것이다.