1등 기업을 넘어서기 위한 전략 > AI 창업아이템

지난해 국내 식음료업계를 중심으로 시장의 경쟁 구도를 흔들만한 후발주자들의 반란이 목격됐다. 여지껏 수많은 후발주자들이 선두업체를 따라잡으려는 치열한 노력에도 불구하고 번번이 실패를 거듭해온 것과 대비되는 사례다.

 

지금까지 넘버원이 유지된 데는 후발 주자들이 넘버원을 따라하기에 급급했던 것도 큰 몫을 했다고 볼 수 있다. 1등 기업이 처음 개척한 길을 벤처마킹이란 미명하에 열심히 노력해봐야 초기 시행착오를 줄여주며 모방과 개선의 효과는 달성할지 몰라도 1등을 넘어서기에는 본질적으로 한계가 있다.

 

더군다나 이제는 1등 기업도 위기를 자초할 수 있기 때문에 맹목적인 추종은 후발주자들의 생존마저 어렵게 할 수 있다. 수많은 제품들이 넘쳐나는 과잉 공급 시대에 또 하나의 유사 제품을 뒤따라내는 방식으로는 존재감을 잃어갈 뿐이다. 후발주자들은 지금까지의 경쟁 방식과 사고의 틀에서 벗어나야만 한다.

 

이에 LG경제연구원 김국태 책임연구원의 최근 보고서 ‘넘버원을 무색케하는 차별화’를 통해 1등을 뛰어넘는 후발주자들의 전략에 대해 살펴보도록 한다.

 

경쟁 요소의 차별화

 

무엇을 포기하고 무엇을 선택할 것인가를 전략적으로 결정하는 게 성공의 관건이다. 흔히 기존 가치에 약간 더하거나 개선하는 ‘다다익선(多多益善)’이 차별화에 도움이 된다고 믿고 있다. 그래서 넘버원과 비교하여 자신의 약점 요소들을 보완하여 다양한 가치들을 각각 평균적 수준으로 제공하려고 애쓴다. 그나마 있던 강점도 밋밋해지고 평준화된 여러 가치들의 집합으로 차별화는 거꾸로 빛을 잃어갈 뿐이다.

 

이제는 경쟁 요소들에 대한 다른 셈법이 필요하다. 꼭 더하고 많이 주는 것만이 정답은 아니다. 오히려 부수적인 가치들의 제거를 통해 자신만의 독특한 강점 가치에 집중하여 극대화함으로써 넘버원과의 차별화 성공 확률을 높일 수 있다.

 

미국에서 가장 맛있는 햄버거 체인점으로 뽑힌 인앤아웃 버거(In-N-Out Burger)가 대표적인 사례다. 지난해 맥도날드를 제치고 컨슈머리포트가 선정한 2년 연속 패스트푸드 체인점 소비자 만족도 1위를 차지했다. 인앤아웃 버거는 ‘신선한 맛’을 최우선으로 유지하는 게 차별화 성공의 비결이다.

 

직영 배급소 반경 8백Km 내에만 매장 오픈을 허락하다 보니, 1948년 1호점 개점 이후 지금도 미국 서부 4개 주에 300개가 채 되지 않는다. 그러나 질 좋고 맛 좋은 햄버거에 열광하는 충성도 높은 고객들의 입소문에 성장을 지속하고 있다. 비공개 기업으로 2010년 연간 매출은 맥도날드의 1%에 불과하지만, 순이익률은 20%에 이르는 것으로 알려졌다.

 

경쟁 방향의 차별화

 

주류가 전달해온 메시지, 가치 창출 방식 등과는 철저히 반대 방향을 선택해 공략함으로써 나만의 가치 색깔을 분명히 제시하는 것이다. 주류들이 전달해온 가치의 맹점을 지적하고 대안적 가치 제안을 통해 제공 가치간 차이를 극대화함으로써 소비자의 인식과 구매 행동에 변화를 불러일으킬 수 있다.

 

주류와는 전혀 다른 방향의 접근으로 성공한 도브(Dove)를 보자. 세계 1위 화장품 메이커인 로레알을 비롯한 미용 카테고리에 속한 기업들은 한결같이 화려한 모델들의 이미지를 바탕으로 이상적인 아름다움과 자사 제품들이 밀접한 관련이 있음을 강조해왔다.

반면 도브는 2004년부터 ‘리얼 뷰티(Real Beauty)’라는 캠페인을 통해 인공적 아름다움의 허구성을 폭로하고 평범한 일반 여성들이 실현할 수 있는 차원에서 미의 개념을 재정의했다. 기존 광고에 등장하는 아름답고 날씬한 모델 대신 나이, 신체 치수, 인종을 아우르는 진짜 소비자들을 광고에 내세워 이들이야말로 자연미인임을 강조했다.

 

그 결과 전년까지 28만 개 밖에 팔리지 않던 ‘도브 퍼밍(Dove Firming)’ 제품이 2004년 상반기에만 230만 개 판매고를 기록하는 성과를 거뒀다. 캠페인의 연장선에서 2006년 10월 유투브에 올려진 ‘Evolution’이라는 동영상은 지금껏 화제가 되고 있다.

 

경쟁 영역의 차별화

 

카테고리 경계를 넘나드는 제품이나 서비스로 기존 카테고리 내 경쟁에서 우위에 있던 넘버원의 제공 가치를 무력화하는 방식이다. 지금껏 익숙했던 카테고리에 대한 소비자들의 고정된 인식을 타파한다면 기존 프레임 속에서의 가치 평가나 판단도 완전히 달라질 수 있다.

 

후발주자들은 카테고리 개념이나 범위의 재정의를 통해 넘버원 기업과는 차원이 다른 경쟁 영역에서 승부를 가려야 한다. 이를 위해 카테고리 내 잠재된 가치를 선택해 집중하거나 여러 카테고리간 가치 조합으로 차별적 우위를 달성할 수 있다.

 

프로스펙스의 ‘워킹화’는 카테고리 내 숨겨진 가치를 살려 신시장을 개척한 대표적인 사례다. 한때 잊혀진 국산 브랜드였던 프로스펙스는 스포츠 운동화 시장 전체에서 정면 승부를 펼쳤다면 유명 해외 브랜드에 밀려났겠지만, 워킹화 W시리즈로 스포츠워킹화라는 세분화된 카테고리를 창출하고 토종 브랜드만이 제공할 수 있는 차별적 가치로 시장을 리드할 수 있었다.

 

2009년 당시 워킹 열풍 속에 글로벌 넘버원 기업의 러닝화도 한국인의 걷기 운동에는 적합하지 않음을 간파하고, 오랜 시간 국산 브랜드로 쌓아온 내공을 한국인의 발에 최적화된 제품 생산 노하우와 기능성으로 연결시킨 결과다.

 

경쟁 시기의 차별화

 

상상 이상의 완전히 새로운 가치라도 시간이 지남에 따라 유사한 가치 제공자들이 늘어나면서 차별화 효과가 점점 빛을 바래기 마련이다. 반면 예측 가능한 가치라도 한발 앞서 뛰어든다면 누구든지 제공 가치의 선점 효과를 극대화할 수 있다.

 

넘버원은 자신이 우위에 있는 기존 시장의 투자비 회수에 집착해 차세대 시장에 곧바로 뛰어드는데 주저하게 마련이다. 이때 후발주자들이 기회를 놓치지 않고 먼저 올인한다면 시간 차별화를 통해 새로운 시장을 창출하고 선도하는데 유리한 고지를 점할 수 있다.