분석이냐, 직관이냐? > AI 창업아이템

환경이 셋팅 되어 있는 경우에는 분석에 의한 결정이, 미지의 영역일 경우에는 직관에 의한 결정이 보다 바람직한 경우가 많다. 하지만 정답은 없다. 또한 의사결정을 할 때 고정관념과 선입견으로 인해 심리적 함정에 빠지지 않도록 경계해야 한다.

 

이에 LG경제연구원 김범열 연구원의 ‘탁월한 의사결정을 위한 직관과 분석의 황금비’라는 주제의 보고서를 통해 효과적 의사결정을 위한 분석과 직관의 비율, 과감한 실행력의 필요성 등에 대해 살펴본다.

 

기업 경영은 의사결정의 연속이다. 잘된 의사결정은 기업의 경쟁력과 시장위치를 강화해 주지만, 잘못된 의사결정은 기업을 위기의 나락에 빠지게 한다. 한 순간의 의사결정이 때로 기업의 운명을 결정짓는 것이다.

 

베인 앤 컴퍼니의 컨설턴트인 폴 로저스(Paul Rogers)와 마르시아 블렝코(Marcia Blenko)는 “성과가 높은 조직들은 좋은 의사결정을 내리는 특징을 보인다”라고 말하고 있다. 즉, 경쟁자보다 효과적인 결정을 신속하고 일관성 있게 내린다는 것이다.

 

하지만 기업들이 비즈니스 의사결정을 제대로 내리는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 폴 너트(Paul Nutt)는 20여년에 걸쳐 400건의 비즈니스 의사결정 과정을 수집하여 분석한 결과, 전체 중 약 50%가 잘못된 의사결정을 내린 것으로 나타났다고 말하고 있다.

 

의사결정과 관련하여 치열한 논쟁이 이루어지고 있는 이슈 중 하나가 바로 분석과 직관 중 어느 것이 보다 탁월한 의사결정에 도움이 되느냐 하는 것이다.

 

의사결정에 있어 분석이 중요하다는 것은 의심의 여지가 없다. 그런데 분석을 너무 맹신하는 것은 바람직하지 않다. 정보 분석을 위해 너무 많은 시간을 소요하다, 의사결정 시기를 놓칠 수 있다.

 

과도한 정보는 오히려 의사결정을 하는데 있어 혼란을 불러일으킬 수도 있다. 또한 탈레브(Nassim N. Taleb)가 말한 바와 같이 검은 백조(Black Swan) 현상이 나타날 수 있다. 즉, 과거의 경험으로는 확신할 수도 없고 분석도 불가능한 정상적인 기대범위 밖에 있는 사건이 발생할 수 있는 것이다.

 

한편, 최고경영자들 중에는 중요한 결정을 내릴 때 논리적인 분석보다 배짱, 육감 혹은 내면의 소리를 믿는다는 사람이 의외로 많다. GE의 CEO였던 잭 웰치(Jack Welch)의 자서전의 부제가 ‘직감을 앞세우는(Straight from the gut)’임을 볼 때 웰치 또한 상당히 직관을 중요시 한 것으로 판단된다. 인간의 의식은 모든 가능성에 대해 분석하는데 한계를 가진다. 따라서 여러 가지 가능성을 여과 처리하는 데 인간의 감성과 느낌에 바탕을 둔 직관이 중요한 역할을 하게 된다. 즉, 직관은 인간의 의식이 좋은 의사결정을 내릴 수 있도록 안내하는 역할을 하는 것이다.

 

의사결정에 있어서 중요한 것은 분석과 직관의 황금비율을 찾는 것이라고 말할 수 있다. 어느 정도 환경이 셋팅되어 있는 경우에는 분석에 의한 결정이, 미지의 영역일 경우에는 직관에 의한 결정이 바람직한 경우가 많다.

 

하지만 정답은 없다. 상황에 따라 분석 모델이 예측하지 못하는 위협을 직관을 사용해 느껴야 하고, 잘못된 직관을 바로잡고 보완하기 위해 적절한 분석 프로세스를 정립해야 한다.

 

기업들이 보다 탁월한 의사결정을 하기 위해 고려해야 할 것들은 다음과 같다.
첫째, 가고자 하는 목표의 명확한 정립
둘째, 열정을 가지고 배우려고 노력
셋째, 중요 변화를 감지하는 통찰력 키우기
넷째, 다양한 의견이 숨쉬게 하기
다섯째, 핵심을 파악하고, 실행 가능한 것을 우선 결정하기
여섯째, 잘못된 결정을 내리는 것을 두려워하지 않기

 

기업의 미래는 운명이 아니라 의사결정의 산물이다. 그렇기 때문에 보다 나은 의사결정을 하기 위해 지속적으로 주의를 기울여야 한다. 그런데 언제나 탁월한 의사결정을 담보하는 One Best Way는 없다.

 

한때 기업의 성공을 있게 한 의사결정 방식이라 하더라도 상황이 변하면 오히려 잘못된 의사결정을 이끌어내는 요인으로 작용하는 경우가 많다. 따라서 경영자는 이전 것은 잊어버리고 미래의 상황을 객관적으로 판단하여 의사결정을 내리는 것이 보다 중요하다.

이를 위해서는 의사결정의 기준 프로세스를 정립하는 것이 바람직하다. 명확한 기준을 가지고 있으면 보다 분별 있는 사고를 할 수 있고, 특정 방안에 대한 맹신을 극복하는데 도움을 준다.

 

의사결정은 결정 그 자체로 끝나는 것이 아니라 실행으로 열매를 맺어야 탁월해 질 수 있다는 점도 분명히 인식해야 한다. 차란(Ram Charan) 등은 포춘에 기고한 글에서 “실패한 CEO들의 대부분은 그들이 똑똑하지 않거나, 비전이 없어서 그런 것이 아니다.

실패하는 CEO들의 약 70% 정도는 매우 단순하고도 치명적인 단 하나의 약점, 즉 실행력이 없었기 때문이었다”라고 말하고 있다.

 

‘구슬이 서말이라도 꿰어야 보배’라는 속담에서 보듯이 아무리 뛰어난 전략적 의사결정을 내렸다 해도 이를 효과적으로 실행하지 못하면 아무런 소용이 없다. 따라서 경영자는 전략적 의사결정이 이루어진 다음에는 이를 실행하고 달성하기 위해 소매를 걷어 붙이고 직접 문제와 씨름하며, 구성원들의 마음을 움직여서 목표를 향해 나아가도록 만드는 것이 필요하다.

 

때로는 주어진 정보와 처한 상황에 맞춰 최선의 결정을 하고 실행을 하면서 고쳐가는 것도 효과적인 의사결정 방법이 될 수 있다. 실행이 뒷받침되지 않는다면 성과로 이어질 수 없고, 보다 향상된 아이디어로 발전할 수 없다. 탁월한 의사결정 역량은 저절로 생기는 것이 아니라 과감하고 다양한 실행을 통해 육성되는 것이다.